ارزیابی نتایج مصاحبه با داوطلبان استخدام و انتخاب فرد مورد نیاز نقطه عطف و حساس‌ترین بخش در فرآیند استخدامی است. هنگامی که مصاحبه پایان می‌یابد این مرحله شروع می‌شود. مقاله پیش رو راهكارهاي آشنایی با انجام صحیح این مرحله است.
استفاده از ماتريس تصميمگيري
يك ماتريس تصميمگيري مي‌تواند وسيله مفيدي براي مقايسه داوطلباني كه با آنها مصاحبه كرده‌ايد، باشد. زيــــرا اين ماتريس به شما كمك مي‌كند كه يك جريان رسمي را برقرار كـرده و همچنين مي‌تواند منطق صحيحي براي ارزيابي مرحلــــه استخدام باشد. منطقي، كه در خثني‌كـردن تعصبات فكـــري به تدريج در طي اين مرحله به وجود مي‌‌آيد، موثر است (مثلاً احساس نزديكي زياد با كساني كه شبيه شما هستند).
براي ايجاد يك ماتريس تصميمگيري، اسامي داوطلبـان را در يك طرف ورقه شطرنجي نوشته و شغل‌هاي مورد نظرتان را در بالاي آن رديف كرده، سيستم نمره‌دهي‌اي را انتخاب كنيد كه در آن بتوانيد هر داوطلب را براساس اينكه مناسب با چه نوع نياز شغلي است دسته‌بندي نماييد. براي پر‌كردن اين ماتريس، از يادداشـت‌هايي كه در طي يا بين مصاحبه‌ها و همچنين از برداشت‌هايي كه از صحبت با داوطلبان به دست آورده‌ايد، استفاده كنيد.
براي ارزيابي، اطلاعات زير را در ذهن داشته باشيد:
■ ويژگي‌هاي شخصي
■ تحصيلات، مهارت‌ها
■ ضرورت فاكتورهاي اجرايي
■ سازگاري با فرهنگ سازماني و نوع مديريت
■ سازگاري با سيستم پاداش سازمان
■ توانايي پيشرفت در سازمان
■ فاكتورهاي رهايي
■ ضرورت تجربه فني
■ ارزيابي كلي
هنگام پر‌كردن ماتريس، اين سوال را نيز كه چه قدر به استعداد، رفتار و برخورد داوطلبان در مقايسه با سوابق گذشته آنها اهميت مي‌دهيد در نظر داشته باشيد. سازمان‌هاي زيادي خواهان استخدام نيروهاي مستعدي هستند كه بتوانند همراه با تغيير سازمان، رشد و پيشرفت كنند، لذا تأكيد آنان به جاي سوابق كاري بر روي استعدادهاي نهفته، رفتار و نوع برخورد است.
توجه داشته باشيد، آيا اين هدف اصلي شركت شماست؟ داوطلبان را براساس آن بسنجيد. لزوماً يك نيروي تازه كار بايد مهارت‌هاي مورد نياز براي انجام كار و توانايي تطبيق با فرهنگ سازمان و گروه شما را داشته باشد. اما اگر شما در جست و جوي شخصي هستيد كه قادر به ترقي به همراه شركت شما باشد، بايد چشم به راه شخصي باشيد كه داراي روحيه رقابتي است.
در آخر، هنگام سنجش داوطلبان، فكر و نظر خود را فقط به موقعيت حاضر محدود نكنيد. آمال و آرزوهاي هر فرد و توانايي او در يادگيري را نيز در نظر داشته باشيد و اينكه چگونه اين‌ها ممكن است با نيازهاي آتي سازمان شما مرتبط باشند. مخصوصاً اينكه چگونه يك داوطلب خاص علاقه‌مند و قادر به پرورش مهارت‌هاي جديدي (مانند نوآوري- فرآيند ارتقاء- جذب مشتري) باشد كه براي شركت شما براي باقي‌مانـــــدن در صحنه رقابت در سال‌هاي آتي ضروري خواهد بود؟
به عبارت ديگر، مدت زمان طولاني را صرف قضاوت درباره پتانسيل هر داوطلب كنيد.
نكته: در ارزيابي داوطلبان تمايلات بازار را در ذهن داشته باشيد. اگر كار و استخدام كوتاه مدت در كارخانه شما معمــــــولي و پذيرفته شده است، اين مسائل را برابر داوطلب مطرح نكنيد.
اجتناب از اشتباهات متداول
هر اندازه كه شما از روش برنامه‌ريزي شده براي سنجش مصاحبه شوندگان استفاده كنيد، در مراحل سنجش علايق فردي هم دخالت خواهد داشت و هرگاه اشخاص از قضاوت فردي استفاده نمايند، تعصبات به درون اين قضاوت‌ها راه خواهد يافت. لذا از اشتباهات متداول زير آگاه باشيد كه به شما كمك مي‌كنند تا حدامكان بي‌طرف باقي بمانيد.
■ به شدت تحت تأثير افراد بالغ و باتجربه قرار گرفته، يا بي‌ميلي شديد نسبت به جوانان و افراد نابالغ نشان دهيم.
■ به دليل كمبود انگيزه بي‌توجه و بي‌حوصله شويم.
■ بعضي افراد توانايي خوبي در نقش بازي‌كـــــــردن «بازي مصاحبه» يا صحبت‌كردن دارند كه نبايد آن را با قابليت و فراست اشتباه گرفت.
■ اجازه دهيد تعصبات شخصي، ارزيابي شما را تحت تأثيـــر قرار دهد. مثلاً اينكه وسوسه شويد كه در مورد يك داوطلب به تندي قضاوت كرده يا نگاه اعضاي گروه‌تان را نسبت به او بد كنيد چرا كه داوطلب، شما را به ياد شخصي مي‌اندازد كه از او خوشتان نمي‌آيد.
■ شخصيت خودتان را در حد يك داوطلب جست و جو كنيد.
■ تصور اينكه فارغ‌التحصيلان يك موسسه خاص يا كاركندان سابق يك سازمان خاص داراي شرايط بهتري هستند.
■ اهميت بيش از حد به داوطلبي كه در صحبت‌هايش اصطلاحات مخصوص حرفه شما را استفاده مي‌كند.
■ تمركز بر روي يك يا دو نقطه قوت و چشم‌پوشي از ساير كيفيت‌هاي مهم
■ كمبود انگيزه براي پيشرفت
■ نظرات اعضاي گروه را ناديده‌گرفته و داوطلب را تنها از ديد خود نگاه كنيد
نكته: هنگام ارزيابي داوطلبان تنها بر روي مقايسه آنها با يكديگر تمركز نكنيد بلكه هر داوطلب را با يك داوطلب سطح بالاتر مقايسه كرده و دنبال تشابهات و تطبيق باشيد.
بررسي سوابق
بررسي سوابق صحت ادعاهاي داوطلب هنگام مصاحبه را بررسي‌كرده و خلاهاي اطلاعاتي را رفع مي‌كند. همچنين مي‌تواند ديدگاه‌هاي (بيروني) ارزشمندي را نسبت به داوطلب و پتانسيل او براي تطبيق با كار ارائه دهد.
بررسي سوابق در پايان مصاحبه و هنگام تصميمگيري انجام مي‌شود. اگر از قبل درباره بررسي سابقه داوطلبان صحبت نكرده باشيد، مطمئن شويد كه رضايت آنها را براي اين كار كسب كـــــرده باشيد، در غيـــــر اين صورت ممكن است شغل فعلي آنها را به خطر بيندازيد. مثلاً اگر شما براي پرس و جو درباره صلاحيت داوطلب با همكارش در محل كار فعلي‌اش تماس بگيرد، ممكن است سخناني بي‌موقع در شركت پخش شود كه شخص به دنبال كار ديگري است. براي بررسي سوابق از تلفن يا ايميل استفاده نماييد نه نامه زيرا در اين صورت احتمالاً اطلاعات زيادي به دست نخواهيد آورد.
هنگام بررسي سوابق
■ زمان كوتاهي را براي ايجاد رابطه با سوابق صرف کنید.
■ توضيح مختصري درباره كار مورد نظر و درخواستي داوطلب به او بدهيد.
■ از عواقب قانوني، پرسش و جواب سوالات بي‌مورد آگاه باشيد.
■ درباره نقاط ضعف، قوت، شخصيت و سليقه داوطلب سوال كنيد.
■ سوالات مفهومي پرسيده و با بررسي جزئيات آن را دنبال كنيد.
جدول زير «نمونه سوالات بررسي سوابق» راهنماي مفيدي را براي اين بخش از مصاحبه فراهم مي‌آورد.
نمونه سوالات بررسي سوابق
نپرسيد!
«آيا علی به خوبي از اداره قسمت خود برمي‌آيد؟
بپرسيد!
«علی در انجام چه كاري ماهر بود؟
افرادي كه به او مراجعه مي‌كنند چه خصلت او را بيش از همه مي‌پسندند؟
چه ويژگي او را نمي‌پسندند؟
چه نوع شغل‌هايي براي علی مناسب نيست؟
بهترين فضاي كاري براي علی چيست؟
تصميمگيري و پيشنهاد كار
اينك داوطلبان را ارزيابي‌كرده‌ايد و زمان تصميمگيري و پيشنهاد كار است.
اين انتخاب كمي مشكل به نظر مي‌رسد. مخصوصاً اگر خوش‌شانس بوده و از تعداد زيادي داوطلب آماده و مناسب مصاحبه كرده باشيد. توصيه‌هاي زير به شما در انتخاب كمك مي‌كنند تا بتوانيد كار جذابي را ارائه دهيد.
رسيدن به انتخاب
رزومه‌ها، مصاحبه‌ها و بررسي سوابق همگي رسيدن به مرحله تصميمگيري را نويد مي‌دهند. بعضي مواقع بايد از خود بپرسيد «آيا اطلاعات كافي براي تصميمگيري در اختيار داريم؟ اگر جواب مثبت است، شما براي تصميمگيري آماده‌ايـــــد. سه داوطلب برتر را در نظر گرفته، به بهترين آنها پيشنهــــــاد مورد نظرتان را بدهيد و البته خود را آماده كنيد كه پيشنهادتان پذيرفته نشود و شايد مجبور شويد بيش از يك كار پيشنهاد دهيد. اگر جواب منفي بود اطلاعاتمان كافي نيست.
اين سوالات را از خود بپرسيد:
■ به چه نوع اطلاعات بيشتري براي تصميمگيري نياز داريم؟
■ به طور منطقي چه موارد ابهام‌آميزي را مي‌تــــــوان واضح كرد ؟
■ آيا نقاط قوت داوطلب بر نقاط ضعف او برتري دارد؟
ابهامات باقي‌مانده را تا جايي كه زمان و هزينه اجازه مي‌دهد حفظ كنيد. مثلاً ممكن است تعدادي از داوطلبان را براي مصاحبه دوباره دعوت كنيد يا عده بيشتري از ناظرين را براي حضور در مصاحبه بياوريد. اكنون كه اعمال فوق را انجام داده‌ايد نوبت تصميمگيري است.
ارائه پيشنهاد كاري جذاب
در مورد خط مشي سازمان‌تان كه چه كسي پيشنهاد كار را مطرح مي‌كند، مطمئن شويد. در بعضي سازمان‌ها سرپرست ناظر يا مدير پيشنهاد را مطرح مي‌كند. در بقيه بخش‌ها منابع انساني اين كار را انجام مي‌دهد. پيشنهاد شغل معمولاً مستقيماً به خود شخص يا با تلفن گفته مي‌شود.
در پيشنهاد شغل به نکات زیر توجه کنید:
■ اشتياق و خوشحالي خود را بيان كنيد.
■ پيشنهاد خود را با يادآوري نكات مثبتي از مصاحبه همراه كنيد
■ از داوطلب راجع به نگراني‌هايي كه ممكن است داشته باشد ، پرسش‌كنيد؟. (مانند كيفيت فرصت‌هاي پيشرفت شغلي در محل كار)، زمان تصميمگيري (آيا شخص واقعاً آمادگي شروع فعاليت جديد را دارد؟)
■ زمان معيني را براي پاسخگويي داوطلب تعيين كنيد.
بازار کار
ارزيابي | داوطلبـــــان | | گام | نهایی | استخدام
