آقای بزوس، کمتر مدیرعاملی را می‌توان پیدا کرد که به اندازه شما برای نوآوری خرج کرده است، شما چه در شرایط دشوار و چه در شرایط خوب، پول زیادی به نوآوری اختصاص داده‌اید، فلسفه شما چیست؟

فلسفه من فلسفه ساده‌ای‌ست. برای نوآوری، زمان بد وجود ندارد. چه اوضاع مساعد باشد و چه دشوار، شما باید چیزهایی عرضه کنید که برای مشتریان اهمیت داشته باشد. این نظر تمامی گروه ماست. برای ما انتخاب دیگری وجود ندارد.

آمازون همیشه به صرفه‌جویی مشهور بوده است، این صرفه‌جویی شامل حال برنامه نوآوری شرکت هم می‌شود؟

به نظر من صرفه‌جویی است که مسیر نوآوری را تعیین می‌کند. اصلا مرزها هستند که نوآوری‌ها را می‌سازند. این خیلی مشخص است. اگر شما در یک جعبه بسته گیر کنید، برای خارج شدن، چاره‌ای ندارید که نوآوری بکنید. هنگامی که ما در اول کارمان، سعی می‌کردیم که مشتری پیدا کنیم، پولی نداشتیم که به تبلیغ اختصاص دهیم. این یک محدودیت است. بنابراین برنامه‌ای درست کردیم که وب‌سایت‌های مختلف را قادر می‌کرد که به راحتی به ما لینک بدهند. ما هم در ازای هر فروش به آن‌ها سهمی از مبلغ معامله می‌دادیم. ما سیستم «خرید با یک کلیک» را ابداع کردیم و کاری کردیم که همه به خرید اینترنتی علاقه‌مند شوند. این کارها هیچ کدام به بودجه‌های هنگفت نیاز نداشت. تنها به تمرکز بر نیاز مشتری و خلاقیت نیاز داشت.

به نظر می‌رسد شما خیلی به انتقادهای وال‌استریت، مطبوعات و دیگران نسبت به سرمایه‌گذاری‌های‌تان در نوآوری‌ها بی‌تفاوت اید؟

من براین باور هستم زمانی که می‌خواهید یک نوآوری و محصول جدید به بازار عرضه کنید، باید منتظر باشید که برخی نفهمند که اصلا چه کار می‌کنید. این باعث سوءتفاهم می‌شود. اگر شما کاری می‌خواهید بکنید که شخصی تا به حال انجام نداده است -نوآوری به همین معناست- بسیاری تنها به این خاطر که محصولی جدید است، اهمیت آن را درک نمی‌کنند.

اما به هر حال شما باید کاری کنید که سهام‌تان دچار افت نشود؟

ما ادعا نمی‌کنیم که برنامه بلند مدتی که برای آمازون ریخته‌ایم، برنامه درستی است. تنها این ادعا را داریم که این برنامه متعلق به ماست. رویکرد ما این است که تا آن جایی که ممکن است نشان دهیم که کمپانی ما چه نوع کمپانی است و بعد به سرمایه‌گذاران اجازه دهیم که انتخاب کنند.

هیچ وقت با سهام‌داران درباره برنامه‌های بلند مدت‌تان و استراتژی شرکت صحبت می‌کنید؟

خب، ما با اعضای هیات‌مدیره دائم صحبت می‌کنیم، اما این که به پیش هر سرمایه‌گذاری برویم و راجع به محصول صحبت کنیم، نه. باید بگویم این طور نیست. یکی از مزیت‌های کنونی آمازون این است که می‌توانیم تجارب مهمی در نوآوری داشته باشیم. بدون آن که این کار روی منابع مالی و سهام کوتاه مدت‌مان تاثیر بگذارد. در طول سه سال گذشته، ما هم زمان، به خوبی هم به مساله منابع مالی شرکت رسیدگی کرده‌ایم و هم محصول جدیدمان کیندل، و خدمات اینترنتی‌مان را ارائه کرده‌ایم. همه این‌ها بدون در بوق و کرنا کردن صورت گرفته است.

دانشگاهیان می‌گویند که آمازون در هرگونه نوآوری، سرآمد است. چه در ساختن راه‌های جدید بازاریابی و چه در معرفی محصولی جدید و چه در فروش آن‌لاین. شما کیندل را هم به بازار داده‌اید، که اولین محصول سخت‌افزاری‌تان است. چه گونه این رویکرد‌های مختلف را متعادل می‌کنید؟

ما هر روز به فکر نوآوری جدیدی هستیم-وسایلی که عملکرد ما را بهینه‌تر سازد و هم‌چنین با پایین آوردن هزینه‌ها، قادر شویم که به مشتریان خدماتی با مبلغ کمتر عرضه کنیم. ما کیندل را با قیمتی بسیار کم به بازار داده‌ایم و خدمتی به نام آمازون پرایم عرضه کرده‌ایم (عضویت در آمازون که برای مشتریان انتقال پستی مجانی فراهم می‌کند.). با حجم انبوهی از نوآوری، باید محدودیت‌هایی هم گذاشت. شما نباید بیش از اندازه نوآوری به بازار عرضه کنید. این هم زمانی می‌تواند کشنده باشد. زمان کلید موفقیت است. باید واقعا انتخاب‌گر بود.

از هر شرکتی در آمریکا سئوال کنید، به شما جواب می‌دهد که ما مشتری‌مدار هستیم. شما چه کار می‌کنید که فکر می‌کنید این گونه هستید؟

یک ایراد بزرگ در کار کمپانی‌ها وجود دارد که به آن توجهی ندارند. آن‌ها مهارت-محور هستند، نه مشتری-محور. وقتی می‌خواهند تجارت خود را وارد حیطه جدیدی کنند، با خود می‌گویند «چه را باید این کار را انجام دهیم، ما که هیچ مهارتی در این حوزه نداریم.» این عقیده برای عمر یک شرکت محدودیت می‌سازد، چون جهان تغییر می‌کند و وقتی به مهارت بسیار توجه می‌کنید، محصولی تولید می‌کنید که دیگر به درد مشتری نمی‌خورد. استراتژی قوی‌تر این است که سوال را به این شکل تغییر دهیم، «بازار چه محصولی می‌خواهد؟» سپس نوآوری در دل جایی که مهارتی ندارید، انجام دهید. کیندل یک مثال خوب است. اگر ما استراتژی خود را بر این مبنا بگذاریم که مهارت‌های‌مان در کجا است و نه این که نیاز بازار چیست، هیچ وقت کیندل به بازار نمی‌آمد. ما مجبور شدیم که افرادی را به خدمت بگیریم که بدانند چگونه می‌توان یک سخت‌افزار ساخت و بتوانند توانایی جدیدی برای شرکت تعریف کنند.

چگونه فرهنگی ساخته‌اید که با نوآوری‌های جاه‌طلبانه و بحث‌برانگیز جور در بیاید؟

ما در هر سال سه بار تمامی کارکنان‌مان را دعوت می‌کنیم و به آن‌ها می‌گوییم که اگر سهام در این ماه سی درصد بالاتر رفت، فکر نکنید که سی درصد باهوش‌تر شده‌اید. هروقت هم سهام ۳۰ درصد افت کرد فکر نکنید که ۳۰ درصد احمق‌تر شده‌اید. وقتی حباب بازار اینترنت ترکید، شاخص هر سهم ما از ۱۰۰ به ۶ نزول کرد. اما در طول این مدت، پایه‌های تجاری ما پیوسته بهبود یافت. اکنون هم می‌بینید که قیمت سهام ما در مسیری متفاوت از پایه‌ها پیش می‌رود. بنابراین این امر ما را چندان نگران نمی‌کند.

منظورتان این است که تعامل با منتقدان و اشخاص پشت پرده وال‌استریت، هیچ وقت برای‌تان مشکلی ایجاد نکرده است؟

نه واقعا. اشخاصی که می‌خواهند پیشرو باشند و راه‌های جدیدی در تجارت خود پیدا کنند، باید بدانند که همیشه فراز و فرود وجود دارد. این ذات سهام است و اگر می‌خواهید که ریسک نکنید و سهام‌تان همواره بالا بماند، پیشرفتی هم حاصل نمی‌شود. باید قبول کرد که لحظات پیروزی و همچنین شکست وجود دارد. و نباید نگران بود. اگر بدانید که در آینده قرار است چه اتفاقی بیفتد، با بالا و پایین رفتن موقت قیمت‌ها نگران نمی‌شوید.

مدیر آمازون، جان دوئر، بر این باور است که کیندل بازاری یک میلیاردی ایجاد می‌کند…

خب، افراد بسیاری هستند که مطالعه جزئی از زندگی‌شان است. فکر کردیم که می‌شود از این رویه، منظورم خود خواندن است و نه کتاب، پولی در آورد؟ به نظرم رسید که می‌شود. بنابراین سه سال فکر کردیم و کیندل را به بازار دادیم.

در این سه سال، هیچ وقت به این فکر نیفتادید که کار را متوقف کنید؟

به هیچ وجه. یادم می‌آید که جلسه‌ای داشتیم که یکی از مدیران بخش‌ها به من گفت: «چه‌قدر قرار است پول خرج کیندل کنی؟» به او نگاه کردم و گفتم: «چه‌قدر پول داریم؟»

.

منظورتان هم واقعا این بود که هرچه پول دارید خرج این کار کنید؟

مطمئنا. نکته کلیدی این است که اول، چیزی را انتخاب کنید که به نظرتان واقعا خوب و مهم است و سپس همه تمرکزتان را روی آن بگذارید.