تصمیم‌گیری یکی از محورهای اصلی کسب‌‌وکار است. هیچ شرکتی نمی‌تواند به حداکثر ظرفیت خود دست یابد، مگر اینکه تصمیمات مناسب، سریع و منسجم اتخاذ کند و آنها را به شکلی اثربخش پیاده‌‌سازی کند. شرکت‌های خوب نمی‌توانند عالی شوند و شرکت‌های مشکل‌دار نیز نمی‌توانند به حد متوسط برسند، مگر اینکه در تصمیم‌گیری‌های خود تحول ایجاد کنند.
مطالعات 10 ساله محققان روی يك‌هزار شرکت، نشان می‌دهد که یک همبستگی روشن در سطح اطمینان بیش از 95 درصد، بین اثربخشی تصمیم‌گیری و عملکرد کسب‌‌وکار وجود دارد.
تصمیم‌گیری‌های نامناسب علاوه‌بر وارد آوردن ضرر مالی شرکت باعث کاهش روحیه و رضایت شغلی کارکنان نیز می‌شوند. بنابراین، شرکت‌ها باید برنامه‌های جدی برای بهبود تصمیم‌گیری خود داشته باشند. در این مقاله، پنج گام اثبات شده در موسسه مشاوره‌ای Bain را برای تصمیم‌گیری بهتر ارائه می‌کنیم:
گام 1. به سازمان خود امتیاز بدهید.
مرحله اول در فرآیند پنج مرحله‌ای ما یک فن مبتنی بر واقعیت است که برای محک زدن و ارزیابی خود از نظر توانایی‌های تصمیم‌گیری و عناصر سازمانی که در بهبود یا تضعیف این قابلیت‌ها نقش دارند، به‌کار می‌رود.
رتبه‌بندی توانایی‌ها و قابلیت‌های تصمیم‌گیری. چیزی که باعث شاخص شدن شرکت‌ها می‌شود، توانایی تصمیم‌گیری با کیفیت مناسب و مطلوب است، اما سرعت و اثربخشی در پشتیبانی تصمیمات هم به همان میزان اهمیت دارد. بنابراین، باید تصمیم‌گیری‌های خود را از نظر سرعت، اجرا و پشتیبانی مورد ارزیابی قرار دهید و میزان تلاش خود را برای اجرای تصمیمات ارزیابی کنید. یکی از راه‌های این ارزیابی مصاحبه با افراد مختلف و جمع‌‌آوری داده‌ها به صورت متمرکز است. برای این کار باید به پرسش‌هایی از این دست پاسخ دهید: سازمان ما در چند درصد موارد تصمیمات مناسبی می‌گیرد؟ آیا تصمیماتی که در سازمان ما گرفته می‌شود، نسبت به رقبا سرعت بیشتری دارند یا کمتر؟ آیا تلاش بسیار کمی برای آنها انجام می‌شود یا تلاش بسیار زیادی برای اجرای آنها به عمل می‌آید؟ به عنوان مثال، یکی از شرکت‌ها در انجام این کار دریافت که تنها 40 درصد قابلیت‌های تصمیم‌گیری خود را نسبت به رقبا دارد؛ بنابراین، تیم مدیران اجرایی نقاط ضعف شرکت را ارزیابی کردند. این کار با استفاده از پرسش‌هایی به شکل زیر انجام گرفت:
• آیا نقش افراد در تصمیم‌گیری‌های حیاتی مشخص و روشن است؟
• آیا افرادی که اختیار تصمیم‌گیری دارند، دارای مهارت لازم و احساس نیاز به انجام آن کار هستند؟
• آیا اهداف و انگیزه‌های ما حامی تصمیم‌گیری خوب و سریع و اجرای مناسب آنها هستند؟
مطالعه این شرکت نقاط قوت مهمی (ازجمله رهبری قدرتمند و شایستگی‌های مدیریتی) را در سازمان روشن ساخت. اما مدیران و کارکنان بر این باور بودند که برخی تصمیمات در سطح سازمانی متناسب با آن تصمیم اتخاذ نمی‌شوند. آنها بر این باور بودند که جلسات در برخی موارد اثربخشی ندارند و فرهنگ سازمانی شرکت افراد را به در نظر گرفتن مشتریان در تصمیمات خود تشویق نمی‌کرد.
آگاهی‌هایی مانند اینها، می‌توانند شما را از نقاط قوت خود آگاه کنند و شما را قادر سازند که نقشه خوبی برای حل این نقاط ضعف پیدا کنید. در شرکت مورد مطالعه، مدیران پس از دریافتن این موارد، طرح‌های آموزشی را در سازمان برگزار کردند تا تصمیم‌گیری درست و اجرای درست تصمیمات را در سازمان محقق سازند. پس از افزایش قابلیت‌های تصمیم‌گیری عملکرد مالی سازمان نیز بهبود پیدا کرد و شرکت توانست جزو یک چهارم بالای رتبه‌بندی در بین شرکت‌های رقیب خود قرار گیرد.
گام 2. بر تصمیمات کلیدی تمرکز کنید.
تعداد موارد تصمیم‌گیری در سازمان‌های بزرگ زیاد است و هیچ تیم رهبری در سازمان نمی‌تواند به صورت همزمان بر همه آنها متمرکز شود. بنابراین، گام دوم در فرآیند ما تعیین تصمیماتی است که بیشترین اهمیت را دارند. تصمیمات حیاتی بر دو نوع‌اند: دسته اول، تصمیمات استراتژیک و بزرگی هستند که به صورت روشن ارزش بسیاری دارند، مانند تملیک یک شرکت بزرگ یا تصمیم به ارتقای سیستم‌های بزرگ در سازمان.
دسته دوم از تصمیمات نهایی نیز به همان اندازه می‌توانند مهم باشند و عبارتند از: تصمیمات عملیاتی که به نظر کوچک می‌آیند، اما به خاطر تکرار زیاد و تعداد زیادشان ارزش بسیاری در درازمدت خواهند داشت. به‌عنوان مثال، یکی از عوامل اصلی موفقیت آمازون توانایی این شرکت در تصمیم‌گیری‌های مربوط به فروش است، مانند در نظر گرفتن قیمت‌های ویژه و تخفیف، پیشنهاد خریدهای جایگزین و مانند اینها. اکثر شرکت‌ها تصمیماتی مشابه این را همواره در سطح عملیاتی خود دارند که به‌وسیله کارکنان عملیاتی اتخاذ می‌شود.
معماری تصمیم‌گیری. برای شناسایی تصمیمات کلیدی در دو دسته‌ای که در بالا ذکر شد، می‌توانید کار را با فهرست کردن تصمیمات مربوط به هر کدام از فرآیندهای سازمان یا تصمیمات مربوط به واحدهای سازمانی آغاز کنید و با استفاده از دو فاکتور زیر آنها را غربال‌گری کنید:
1. میزان ارزش در خطر. ارزش هر کدام از تصمیم‌گیری‌ها را برآورد کنید و بر آنهایی که بیشترین ارزش را دارند تمرکز کنید. مطمئنا تصمیمات روزانه و تکراری را باید در نظر بگیرید، چون در درازمدت این تصمیمات ارزش زیادی خواهند داشت.
2. میزان توجه مورد نیاز از جانب مدیران. برخی از تصمیمات به صورت اجتناب‌ناپذیر نسبت به دیگر تصمیمات توجه بیشتری نیاز دارند. این تصمیمات ممکن است پیچیده‌تر باشند یا اینکه زمینه بیشتری برای بهبود داشته باشند.
در نتیجه به‌کارگیری این دو فاکتور، فهرستی از تصمیمات حیاتی به دست خواهد آمد که شامل بیست تا سی تصمیم مهم در سازمان هستند که برای موفقیت ضروری به حساب می‌آیند.
گام 3. تصمیمات را به درستی و به دقت تبیین کنید.
گام سوم در فرآیند ما به شما کمک می‌کند تا یک تصمیم خاص را دوباره تنظیم کنید. این کار مانند عمل جراحی است. چهار بخش این عملیات به پرسش‌های چیست؟ چه کسی؟ و چه هنگامی؟ در تصمیم‌گیری پاسخ می‌دهد.
1. تعیین چیستی. گروهی که در تصمیم‌گیری دخیل است، ابتدا باید ماهیت تصمیم را به‌درستی بداند. این ماهیت باید به‌روشنی بیان شود و چارچوب آن به درستی مشخص شود.
2. تعیین نقش افراد مختلف. نقش افراد در تصمیم‌گیری نیز به همین صورت باید روشن باشد. اگر این کار به خوبی انجام می‌گیرد، می‌توان افراد مختلف را نسبت به مسوولیت‌هایشان مورد پرسش قرار داد.
3. درک چگونگی. باید تعیین شود که تصمیم‌گیری به وسیله یک شخص انجام می‌گیرد یا در قالب رای‌گیری یا اتفاق نظر؟ اطلاعات ضروری چگونه باید فراهم شود؟ آیا گروه می‌تواند پیش از تصمیم‌گیری برسر معیارها به توافق برسد؟ آیا بیش از یک گزینه واقعی، برای تصمیم‌گیری ارائه خواهد شد؟ پاسخ به این پرسش‌ها به روان شدن تصمیم‌گیری کمک می‌کند.
4. تعیین زمان. هر تصمیم عمده نیازمند جدول زمانی و ضرب‌الاجل است. زمانبندی تضمین می‌کند که تصمیمات به سرعت اجرا می‌شود.
گام 4. سازمانی بسازید که به‌خوبی تصمیم می‌گیرد و تصمیمات را به‌خوبی اجرا می‌کند.
هدف مدیریت این است که تصمیم‌گیری مناسب و سریع در سازمان نهادینه شود و پشتیبانی اثربخش تصمیمات تحقق یابد، اما برخی از تصمیمات بسیار مهم گزینه‌های عملیاتی کوچکی هستند که همه روزه به‌وسیله افراد در سراسر سازمان انتخاب می‌شود. مناسب‌سازی این تصمیمات نیازمند محیطی است که افراد را در همه سطوح به تصمیم‌گیری و بهره‌گیری از تصمیمات توانمند می‌سازد. همه عناصر سیستم سازمانی باید از تصمیم‌گیری خوب و اجرای درست تصمیمات پشتیبانی کنند. بنابراین مرحله چهارم از این فرآیند شامل بازرسی و بهسازی این عناصر است، هم عناصر سخت سازمان همچون ساختار و فرآیندها و هم عناصر نرم، مانند کارکنان و فرهنگ.
قدرت این رویکرد در شیوه تمرکز آن بر سرمایه‌گذاری‌های سازمانی است که بیشتر سازمان‌های بزرگ همه روزه انجام می‌دهند. یکی از مهم‌ترین اهداف هر تلاش برای بهسازی روندها و فعالیت‌های سازمانی این است که آیا آن تلاش منجر به بهبود تصمیم‌گیری و اجرای آن شده است یا خیر. به‌عنوان مثال، دیدگاه سازمان‌ها درباره استعدادهای کارکنان را درنظر بگیرید. در این زمینه، پرسش سنتی به این‌صورت مطرح می‌شود که آیا ما در رقابت با سازمان‌های دیگر برنده ماهرترین و مستعدترین نیروی انسانی می‌شویم؟ اما این تصمیم اگر متمرکز بر به‌کارگماری بهترین کارکنان در بهترین جایگاه‌ها؛ یعنی اختصاص مناسب به هریک از افراد باشد، موفق‌تر خواهد بود. تصمیم‌گیران باید پرسش را به این صورت مطرح کنند: «آیا ما کارکنان خود را در جایگاهی قرار می‌دهیم که بهترین و بیشترین تاثیر را بر تصمیم‌گیری‌های سازمانی داشته باشند؟»
برای پاسخ به این پرسش کلیدی متمرکز بر تصمیم‌گیری باید بدانید که موقعیت‌ها و جایگاه‌های کلیدی در سازمان شما کدامند. این جایگاه‌ها مشاغلی هستند که بیشترین تاثیر را بر تصمیم‌گیری‌های حیاتی می‌گذارند و از آنجا که برخی از این تصمیمات می‌توانند تصمیماتی روزانه و عملیاتی باشند، این جایگاه‌های کلیدی می‌توانند در هر سطحی از سازمان قرار داشته باشند؛ یعنی بسیاری از آنها می‌توانند در سطوح عملیاتی و بسیار پایین سازمان باشند. گام بعدی تعیین افرادی است که می‌توانند به بهترین وجه این جایگاه‌ها را پر کنند. این یعنی تخصیص تک تک افراد به تک تک مشاغل بر حسب تناسب و کارآیی آنها در آن شغل.
داشتن چنین دیدگاهی نسبت به سازمان می‌تواند نگرش شما را درباره استعدادهای سازمانی، تغییر دهد. به عنوان نمونه، یک شرکت شاغل در حوزه فناوری مشاغل حیاتی خود را شناسایی کرد و ارزیابی کرد که چه میزان از این مشاغل و جایگاه‌ها به وسیله افرادی اشغال شده است که بهترین عملکرد را داشته‌اند؟ پاسخ این پرسش کمتر از 30 درصد بود. سپس مدیران این شرکت از خود پرسیدند که چه تعداد از کارکنانی که عملکرد بالایی داشته‌اند، در موقعیت‌های بسیار حیاتی و وابسته به ماموریت سازمان قرار دارند؟ پاسخ این پرسش هم تنها 40 درصد بود. اندیشیدن به این موضوعات با مبنا قرار دادن دیدگاه مبتنی بر تصمیم‌گیری به این شرکت کمک کرد که از موجودی کارکنان و استعدادهای موجود برای بهسازی اثربخشی تصمیم‌گیری‌های سازمانی خود استفاده کند.
البته مدیریت استعدادها تنها بخشی از کاری است باید در یک سازمان انجام گیرد، اما مدیران می‌توانند پرسش‌های مبتنی بر تصمیم‌گیری را در همه عناصر سازمانی مطرح کنند. ارزشیابی سازمان بر اساس این معیارها به شما امکان ارزیابی دقیق‌تر نیازهای سازمان درباره بهسازی و چگونگی بهسازی آنها را فراهم می‌آورد.
گام 5. بهبود قابلیت‌های تصمیم‌گیری در سازمان
گام پنجم در این فرآیند پنج مرحله‌ای ما کمی با گام‌های دیگر متفاوت است. اما از آنجا که این گام تغییرات را پایدار می‌سازد، باید از آغاز به آن بیندیشیم و به موازات همه گام‌های پیشین آن را در نظر بگیریم، حتی پیش از انجام مرحله یک مهم است که تعیین کنیم کدام یک از مدیران در تصمیم‌گیری موفق عمل می‌کنند و شما چگونه برای درگیر کردن همه کارکنان در تصمیم‌گیری‌های خوب برنامه‌ریزی می‌کنید. ما دریافته‌ایم که سازمان‌های موفق از طریق تهیه نقشه اهداف بلندپروازانه و درگیر کردن مدیران بانفوذ مبنایی را برای تصمیم‌گیری اثربخش فراهم می‌کنند.
این سازمان‌ها در اوایل کار با جشن گرفتن پیروزی‌های آغازین و پرورش گام‌های سازنده‌ای که در سراسر سازمان برای تصمیم‌گیری اثربخش‌تر ایجاد اشتیاق می‌کند، یک جریان رو به جلو را ایجاد کرده و آن را حفظ کرده‌اند. این سازمان‌ها رفتارهای مبتنی بر تصمیم‌گیری مناسب را از طریق کمک به افراد در همه سطوح سازمانی در بهبود بهسازی قابلیت‌های تصمیم‌گیری خود و به اشتراک گذاشتن بهترین تجارب و روش‌های موفق و ردیابی دقیق پیشرفت سازمان در این زمینه در سازمان نهادینه کرده‌اند.
به عنوان مثال، در تلاش یکی از سازمان‌ها برای افزایش اثربخشی تصمیمات خود رهبران کلیدی مانند مدیرعامل شرکت رهبری این جریان را به‌عهده گرفتند. این رهبران یک رویکرد گام به گام را به وجود آوردند که کار را برای هر کدام از بخش‌های کارکردی کسب‌‌وکار در حوزه خود آسان‌تر می‌ساخت، به‌عنوان مثال واحد برنامه‌ریزی و عملیات طرح تولید را پیاده‌‌سازی کرد، یک مدیر توسعه محصول را منصوب کرده و شروع به طراحی مجدد تصمیمات کلیدی آن عملیات کرد.
مواظب دست‌اندازها باشید
با پیمودن همه گام‌های پیشین باز هم موانعی وجود خواهد داشت و جاده هیچگاه صاف و هموار نخواهد بود، اما سازمان‌هایی که عملکرد بسیار خوبی در زمینه تصمیم‌گیری دارند، از بدترین موانع دوری می‌کنند. برخی از درس‌هایی که در این زمینه کسب شده است، به شرح زیرند:
• روش‌های تصمیم‌گیری مناسب را فقط برای تصمیم‌گیری‌ها آسان به‌کار نبرید، بلکه آنها را برای تصمیم‌گیری‌های دشوار هم به‌کار ببرید. کسب پیروزی‌های سریع بسیار خوب است، اما نکته کلیدی واقعی این است که سازمان این روش‌ها و ابزارهای تصمیم‌گیری بهتر را برای تصمیمات بسیار دشوار همچون بهسازی و سفارشی‌سازی محصول و تخصیص منابع به بازارهای مختلف نیز به‌کار گیرد.
• مسائل مربوط به کارکنان را مورد غفلت قرار ندهید. برخی از کارکنان با شیوه‌های جدید تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات سازگار نخواهند بود. یکی از مدیران بر این باور است که در این‌گونه تلاش‌ها باید ابتدا به نرمی پیش بروید و سپس نرمی خود را کاهش دهید؛ زیرا شما اهدافی را تنظیم کرده‌اید که بدون تغییر دادن کارکنان نمی‌توانید به آنها دست یابید.
• دیوان‌سالاری بیش از حد را کاهش دهید و به آن نیفزایید. به یاد داشته باشید که تصمیمات بزرگ اهمیت بسیاری دارند. شیوه‌های پرزحمت را برای تصمیماتی که ارزش کمی دارند به‌کار نگیرید.
در یک شرکت بزرگ این فرآیند تغییر می‌تواند چندین ماه به طول انجامد تا نتایج آن آشکار شود، اما پس از آنکه سازمان با انجام این کارها شروع به فعالیت بیشتر و اثربخشی بیشتر می‌کند و می‌آموزد که چگونه تصمیم بگیرد و اجرا کند، مزایای این بهسازی‌ها آشکارتر خواهد شد. نتیجه این روش‌ها این خواهد بود که کارها به درستی انجام می‌شود، عملکرد مالی بهبود می‌یابد و کارکنان برای کار کردن انگیزه پیدا می‌کنند؛ زیرا اختیار یافته‌اند و می‌دانند که انگیزه‌هایشان منجر به اخذ تصمیمات قاطع و اجرای آنها خواهد شد. اگر هرچه زودتر این کارها را در سازمان خود انجام دهید؛ مسیر حرکت خود را به سمت ممتاز شدن و مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری و انجام کارهای بزرگ آغاز کرده‌اید.
