ذی‌نفع عبارت است از: هر فرد یا گروهی که نفعی از وجود و فعالیت‌های یک سازمان داشته باشد. امروزه دایره ذی‌نفعان در شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ بسیار گسترده شده است.
با سهامی شدن شرکت‌ها سهامداران پرشمار شده‌اند و با شکل‌گیری گروه‌های صنفی و اتحادیه‌های کارگری، ملاحظات تازه‌ای برای مدیران در سازمان‌ها پدید آمده است؛ ملاحظاتی که مدیران در گذشته می‌توانستند به راحتی آنها را نادیده بگیرند و به حیات خود ادامه دهند. امروزه در فضای کسب‌وکار شرکت‌ها ناچار به توجه به منافع گروه‌های متنوعی از ذی‌نفعان مختلف هستند، تا بتوانند به حیات خود در جامعه‌ای که گروه‌های مختلف در آن منافع خود را دنبال می‌کنند، ادامه دهند.
مدیریت ذی‌نفعان یکی از موضوعات مهم در دانش مدیریت راهبردی است. در این رشته، یکی از روش‌هایی که برای پرداختن به ذی‌نفعان مختلف پیشنهاد شده است، طبقه‌بندی ذی‌نفعان و تعامل بر اساس نوع آنها است. به موجب این دیدگاه، سازمان باید پس از ارزیابی مسوولیت‌ها، بادقت استراتژی‌ها و اقداماتی را برای تعامل با هریک ذی‌نفعان خود در نظر بگیرد.
در هر یک از موقعیت‌های تصمیم‌گیری چند اقدام در دسترس است و مدیر باید یک یا چند مورد از بهترین گزینه‌ها را برگزیند. پرسش‌های مهم یا گزینه‌های تصمیم‌گیری که مدیریت در پرداختن به ذی‌نفعان با آنها روبه‌رو است موارد زیر را شامل می‌شود:
• آیا ما با ذی‌نفعان برخورد مستقیم داریم یا غیرمستقیم؟
• آیا ما در پرداختن به ذی‌نفعان موضع تهاجمی داریم یا تدافعی؟
• آیا ما با مسائل ذی‌نفعان کنار می‌آییم، مذاکره می‌کنیم، آنها را تغییر می‌دهیم یا در برابرشان مقاومت می‌کنیم؟
• آیا ترکیبی از استراتژی‌های فوق را برای پیگیری یک اقدام واحد به‌کار می‌گیریم؟
در عمل، مدیران باید تقاضاهای ذی‌نفعان را پیش از انتخاب استراتژی مناسب اولویت‌بندی کنند. افزون بر این، تفکر استراتژیک از جهت شکل‌های برقراری ارتباطات، ایجاد همکاری، توسعه سیاست‌ها و برنامه‌ها و تخصیص منابع باید به‌دقت مورد بررسی قرار گیرد.
برخی گفته‌اند که توسعه استراتژی‌های خاص می‌تواند براساس طبقه‌بندی ظرفیت‌های بالقوه ذی‌نفعان برای همکاری و تهدید صورت گیرد. اگر از این دو رویکرد استفاده کنیم، چهار نوع از ذی‌نفعان را باید در نظر بگیریم که برای هر کدام از آنها استراتژی‌های عامی به شرح زیر می‌توان در نظر گرفت:
نوع 1 - ذی‌نفعان پشتیبان
ذی‌نفعان پشتیبان ظرفیت بالایی برای همکاری و ظرفیت کمی برای تهدید دارند. این ذی‌نفعان برای سازمان ایده‌آل هستند. در سازمانی که مدیریت خوبی دارد، ذی‌نفعان پشتیبان شامل هیات‌مدیره، مدیران، کارکنان و مشتریان وفادار هستند. گونه‌های دیگری همچون تامین‌کنندگان و خدمت‌دهندگان نیز می‌توانند نقش پشتیبان داشته باشند. استراتژی مورد نظر در این موقعیت جلب مشارکت1 است. نمونه‌ای از این استراتژی جلب مشارکت کارکنان از طریق مدیریت مشارکتی یا تمرکززدایی از سازمان و تفویض اختیار است.
نوع 2- ذی‌نفعان حاشیه‌ای
این ذی‌نفعان از هر دو جهت همکاری و تهدید ظرفیت کمتری دارند. برای سازمان‌های بزرگ، این ذی‌نفعان شامل انجمن‌های صنفی کارکنان، گروه‌های حافظ منافع مشتریان یا سهامداران سازمان‌نیافته هستند. استراتژی‌ای که در برابر این ذی‌نفعان باید درپیش گرفت پایش و مراقبت است، تا اطمینان حاصل شود که وضعیت کنونی این ذی‌نفعان تغییر نمی‌کند و در صورت تغییر بتوان از مشکلات آتی جلوگیری کرد.
نوع 3 - ذی‌نفعان غیرپشتیبان
ذی‌نفعان غیرپشتیبان ظرفیت تهدید بالایی دارند، اما ظرفیت همکاری آنها کم است. نمونه‌های این گروه‌ها می‌تواند شامل سازمان‌های رقیب، اتحادیه‌ها، سطوح مختلف حکومتی و رسانه باشد. استراتژی‌ای که برای این‌گونه ذی‌نفعان پیشنهاد می‌شود، دفاع در مقابل آنها است.
به عنوان مثال، نمونه‌ای از یک گروه منفعت‌ویژه که بسیاری از شرکت‌های آمریکایی آن را یک ذی‌نفع غیرپشتیبان می‌دانند، جنبش جبهه آزادسازی زمین (ELF)2 است. در آغاز تا میانه دهه 2000، این جنبش درخواست کرد که برخی موسسات مسوولیت آتش‌سوزی در حومه لس‌آنجلس، دیترویت و فیلادلفیلا را بر عهده بگیرند. حملات این جنبش خانه‌های لوکس و خودروهای SUV را هدف قرار داده بود؛ زیرا اینها از نظر حامیان محیط زیست نماد تخریب زمین هستند. برخی چنین گروه‌های تندرویی را «تروریست‌های زیست‌بوم3» خوانده‌اند. زیرا به نظر نمی‌رسد که چنین سازمان‌هایی درپی ایجاد روابط سازنده یا مثبت با شرکت‌ها و صنایع باشند. یکی از گروه‌های فعال به نام «انجمن حمایت از حقوق حیوانات» نیز در آمریکا معمولا به خاطر ظرفیت عظیمی که برای تهدید شرکت‌ها دارد، به‌عنوان یک ذی‌نفع غیرپشتیبان
تلقی می‌شود.
نوع 4- ذی‌نفعان مختلط
ذی‌نفعان مختلط4 از هردو جهت تهدید و همکاری ظرفیت بالایی دارند. نمونه‌ای از این گروه‌ها در سازمانی که به‌خوبی مدیریت شود، شامل کارکنان کوتاه‌مدت و مشتریان است. یک ذی‌نفع مختلط می‌تواند به یک ذی‌نفع پشتیبان یا غیرپشتیبان تبدیل شود. استراتژی پیشنهادی در اینجا همکاری با این‌گونه ذی‌نفعان است. با بیشینه‌سازی همکاری، احتمال پشتیبان باقی ماندن این ذی‌نفعان بیشتر می‌شود. امروزه بسیاری از شرکت‌ها گروه‌های زیست‌محیطی را به‌عنوان ذی‌نفعان مختلط در نظر می‌گیرند، نه ذی‌نفعان غیرپشتیبان. این شرکت‌ها با ایجاد هم‌پیمان‌هایی با گروه‌های طرفدار محیط زیست، آنها را تبدیل به متحدانی برای خود می‌کنند. آنها دریافته‌اند که با گوش فرا دادن به طرفداران محیط زیست می‌توان هدررفت نیرو و هزینه را کاهش داد.
در جمع‌بندی این چهار نوع از ذی‌نفعان، می‌توان گفت، مدیران باید تلاش کنند که نیاز ذی‌نفعان حاشیه‌ای را به‌صورت حداقلی برآورده کنند و نیازهای ذی‌نفعان پشتیبان و مختلط را به بیشترین وجه برآورده کنند و پشتیبانی ذی‌نفعان مختلف از سازمان را افزایش دهند.
این چهار نوع از ذی‌نفعان و استراتژی‌های مربوط به هر کدام از آنها نشان‌دهنده چیزی است که آن را دیدگاه استراتژیک یا ابزاری نسبت به ذی‌نفعان نامیده‌اند. اما باید بیان کنیم که سازمان‌ها با در نظر گرفتن نیازها و نگرانی‌های ذی‌نفعان رفتار اخلاقی کسب‌وکار را در عمل بهبود می‌دهند. یعنی مدیران دارای یک مسوولیت اخلاقی نسبت به ذی‌نفعان هستند که فراتر از دیدگاه استراتژیک است.
استفاده از تخصص ذی‌نفعان
مدیران باید اصطلاحا «مزاحمان» را به «متحدان» تبدیل کنند؛ به‌ویژه ذی‌نفعان پشتیبان و حتی سایر گروه‌های ذی‌نفعان این ظرفیت را دارند. استدلال شده است که گروه‌های منفعت‌ویژه غیرانتفاعی به‌ویژه سازمان‌های فعال غیردولتی (مانند سازمان‌های مردم‌نهاد) ظرفیت بسیاری برای همکاری با مدیریت دارند، مشروط بر آنکه مدیران آنها را مزاحم تلقی نکنند و از آنها در راستای اهداف سازمانی استفاده کنند.
این سازمان‌های مردم‌نهاد می‌توانند منابعی مانند مشروعیت، هوشیاری نسبت به نیروهای اجتماعی، شبکه‌های ارتباطی اجتماعی و تخصص فنی ویژه را داشته باشند که می‌توان از آنها برای کسب مزیت رقابتی بهره گرفت. هر کدام از این گروه‌ها می‌توانند، مزیت رقابتی برای سازمان داشته باشند؛ از جمله کمک به سازمان برای رهایی از دردسرها، کمک به انطباق با استانداردهای صنعتی، شکل‌دهی به قوانین، پیش‌بینی تغییر تقاضای مشتریان و شتاب‌بخشی به نوآوری. چنین شراکت‌هایی با ذی‌نفعان نیازمند تغییر در روحیه و دیدگاه مدیران است. اگر این کار انجام گیرد، در آینده شرکت‌ها آمادگی بهتری برای تعامل با ذی‌نفعان
خواهند داشت. یکی از بهترین نمونه‌های استفاده از تخصص ذی‌نفعان و رابط مبتنی بر همکاری با آنها طرح شرکت والمارت به نام
«پایداری 360 درجه» ( Sustainability 360) است که در سال 2007 به اجرا گذاشته شد. این شرکت نه‌تنها تامین‌کنندگان خود را وادار به توجه به محیط‌زیست کرد، بلکه کارکنان و مشتریان خود را در تلاش‌های خود در این جهت دخالت داد. والمارت شرکا و تامین‌کنندگان خود را وادار کرد که روش‌هایی جدید برای زدودن انرژی تجدیدناپذیر از محصولاتی که والمارت می‌فروشد، پیدا کنند. تامین‌کنندگان عمده‌ای همچون یونیلور، پپسی و یونیورسل میوزیک پشتیبانی خوبی از این طرح به عمل آوردند. این طرح چندین گروه فعال زیست محیطی را به هم‌پیمانانی برای والمارت تبدیل کرد.
