«بث ویلیامز » با نگاه به صفحه نمایش رایانه خود آهی از سر کلافگی کشید و گفت:
یک جلسه یکشنبه دیگر رسید و باید دوباره به جلسه توسعه محصول بروم. او همچنین یک جلسه هم با تیم خود داشت و پس از آن نیز با گروه بازاریابی جلسه‌ای دیگر داشت. وی با نگاه به زمان‌‌بندی هفتگی خود دریافت که نیمی از زمان خود را باید به جلسات اختصاص دهد و فکر کرد که چطور می‌تواند به کارهای خود برسد.
از نظر او اگر این جلسه واقعا باعث انجام دادن کاری می‌شد زیاد بد نبود؛ اما جلسه با تیم توسعه محصول تنها تصمیم دو هفته پیش را دوباره بازبینی می‌کرد و کار جدیدی انجام نمی‌شد. جلسه بازاریابی هم یک گپ دوستانه بود و تنها صحبت‌هایی معمولی درباره بازاریابی اخیر انجام می‌شد. اگر «بث» به این جلسه نمی‌رفت افراد ناراحت می‌شدند. در شرکت آنها مدیران  مجبورند در جلسات خود را نشان دهند و چیزی بگویند که توانایی آنها را نشان دهد.
«بث ویلیامز» تنها یکی از مدیرانی است که با مشکل تعداد زیاد جلسات مواجه هستند. مدیران عالی و میانی در بسیاری از سازمان‌ها بیش از 50 درصد زمان خود را در جلسات سپری می‌کنند. طبق نتایج یک پیمایش تقریبا زمان دو سوم جلسات پیش از تصمیم‌گیری‌های مهم تمام می‌شود. بنابراین، جای شگفتی نیست که 85 درصد از مدیرانی که مورد پیمایش قرار گرفتند در مورد کارآیی و اثربخشی جلسات نارضایتی دارند.
مشکلی که این وضعیت ایجاد می‌کند تنها کلافگی مدیران نیست، بلکه اتلاف زمان افراد و عدم دستیابی به تصمیمات مهم است. سازمان‌هایی که در تصمیم‌گیری موفق بوده‌اند یاد گرفته‌اند که جلسات خود را به همان دقتی مدیریت کنند که سایر بخش‌های کسب‌وکار خود را مدیریت می‌کنند. این مقاله چهارراه را برای تحت کنترل قرار دادن جلسات و  به کارگیری آنها در جهت بهبود عملکرد سازمانی ارائه می‌کند.
1- جلسات غیرضروری را حذف کنید
برخی جلسات متمرکز بر نتایج هستند؛ اما برخی دیگر این‌طور نیستند. سازمان‌هایی که عملکرد بهتری دارند برنامه زمانی خود را نگاه می‌کنند و در گام اول جلسات غیر ضروری را حذف می‌کنند؛ یعنی کارهایی را که نباید انجام شوند، مشخص می‌کنند. این کار نیازمند آن است که تصمیمات مهم و حیاتی سازمان را تعیین و سپس برای آنها اولویت‌‌بندی کنید. این فهرست می‌تواند هم تصمیمات یکباره و بزرگ را در بربگیرد و هم تصمیمات متداول و کم اهمیت‌تر را که طی زمان ارزش قابل ملاحظه‌ای خواهند داشت. اگر یک جلسه فاقد یکی از این دو تصمیم باشد آن را لغو کنید.
ارزیابی تصمیم. ارزیابی جلسات شما بر این مبنا به شما این فرصت را می‌دهد که منابع بسیاری را که صرف این جلسات می‌شود کاهش دهید. می‌توانید کمیته‌هایی که تنها کارشان ایجاد مقدمات برگزاری کمیته‌ها است همراه با سایر گروه‌های کاری که دیگر کارآیی ندارند، حذف کنید. به عنوان مثال، یکی از شرکت‌های تولید‌کننده وسایل الکترونیک دریافت که بیش از 70 کمیته راهبری در آن شرکت فعال هستند با اینکه عملکرد شرکت تا حد زیادی کامل است. بنابراین یک ضرب‌الاجلی تعیین کرد که تعداد آنها را کاهش دهد. به این طریق که به کمیته‌ها اعلام کند خود تصمیم بگیرند که آیا کارشان همچنان مورد نیاز است یا خیر.
بسته به عملکرد شرکت شما می‌توانید این کار را برای کاهش تعداد جلسات خود انجام دهید. به عنوان یک نمونه دیگر، یکی از شرکت‌های بزرگ خرده  فروشی در اروپا از تصمیم‌گیری آهسته و خسته‌کننده رنج می‌برد؛ زیرا یک کمیته می‌توانست تصمیم سایر کمیته‌ها را لغو کند یا برخی تصمیمات باید به‌وسیله دو یا چند کمیته دیگر تایید می‌شد. بنابراین، این شرکت یک پایگاه داده‌ از کمیته‌های خود را تشکیل داد و دریافت که 42 گروه میان بخشی دارد و کمیته‌هایی در درون بخش‌های کارکردی هم ایجاد شده است که تعداد کمی از آن مسوولیت مشخصی برای تصمیم گیری داشتند.
برای حل این مشکل این سازمان مدل سیستم حاکمیتی خود را دوباره سازمان‌دهی کرد. یکی از گام‌ها ادغام بسیاری از کمیته‌ها در یک برنامه کمیته واحد ادغام بود و مسوولیت‌های خاصی برای آنها تعریف کرد. مانند بازنگری اجرای تصمیمات طبق برنامه و بودجه کسب‌وکار.
گام دیگر تعیین نقش‌های هر کدام از کمیته‌های باقی مانده بود. در گذشته کمیته هزینه‌های سرمایه‌ای ممکن بود درباره محتوای یک پروژه طراحی مجدد لباس‌های مردانه هم صحبت کند، اما هم‌اکنون وظیفه این پروژه به روشنی محدود شده است به موافقت یا عدم موافقت با سرمایه‌گذاری پیشنهاد شده. سازمان دهی مجدد حاکمیت در این سازمان کمک کرد که تقریبا 70 درصد کمیته‌ها را حذف کنند و به همین نسبت هم تعداد جلسات را کاهش دهند.
تخمین زده شد که این کاهش 50درصد باعث صرفه‌جویی زمان مدیران شود.  
2- جلسات را اثربخش کنید.
این واقعیت که تصمیمات باید متمرکز بر تصمیم کلیدی باشند لزوما به این معنا نیست که تنها با اعلام این امر بتوان به چنین نتیجه‌ای دست یافت. بلکه باید ابزارهایی برای حفظ افراد در راستای کاری که باید انجام دهند به کار گرفته شود. یکی از این ابزارها اعلام هدف جلسه در ابتدای آن است. مثلا دانشگاه کالیفرنیا انتظار دارد که کارکنان همه جلسات را با یک عبارت واحد آغاز کنند. آن عبارت این است «هدف این جلسه اطلاع رسانی به شما درباره موضوع x، مورد بحث گذاشتن y و تصمیم گیری درباره z است.» در این ساختار موضوع z باید کاملا مشخص شود. با استفاده از این ابزار افراد تشویق می‌شوند که مطالب را پیش مطالعه کنند. این راهی ساده  برای تمرکز بر تصمیمات خاص در جلسه و در عین حال حفظ انعطاف‌پذیری در درون حدود و محدودیت‌های قانونی جلسه است.
به عنوان نمونه‌ای دیگر، یک شرکت فعال در زمینه منابع طبیعی در بازنگری استراتژی و برنامه‌های خود دریافت که جلساتش فاقد تمرکز هستند و همه وظایف خود را انجام نمی‌دهد. در پاسخ به این عدم کارآیی یک برنامه چهار قسمتی به شرح زیر تشکیل داده شد:
• رهبران بر شفافیت هدف برای هر جلسه تاکید کردند.
• آنها نیازمندی‌های هر جلسه را به روشنی تعیین کردند: مانند قالب‌های جلسه، توافقات استاندارد و تعیین مهلت‌های زمانی.
• آنها ساختار برنامه جلسات را حول محور آنچه می‌خواستند انجام شود سازمان‌دهی می‌کردند. مثلا اینکه اهداف کوتاه‌مدت و درازمدت به روشنی مورد توجه قرار گرفتند؛ البته این دو در یک جلسه واحد بررسی نشدند، زیرا افراد پرداختن به آنها در یک جلسه واحد را دشوار می‌دانستند.
• آنها همچنین شیوه برگزاری جلسه را تغییر دادند، به طوری که تصمیمات کلیدی مورد تاکید قرار می‌گیرند و در پایان جلسه به طور خلاصه جمع بندی می‌شوند.
این معیارها سازمان را قادر به بهبود اثربخشی تصمیمات و همچنین حفظ عملکرد شرکت که در صنعت پیشرو بود، کرد.
3- اطمینان حاصل کنید که افراد مناسب در جلسه شرکت می‌کنند.
جلسات معمولا شامل دو دسته از افراد است: شرکت کنندگان و مخاطبان. در برخی شرکت‌ها بسیاری از افراد سعی می‌کنند در همه جلساتی که می‌توانند لحظاتی شرکت کنند تا احساس کنند که در جریان همه کارها قرار دارند. (ما این گونه افراد را گردشگران کسب‌وکار می‌نامیم)
تنها افرادی که باید در یک جلسه شرکت کنند، آنهایی هستند که در تصمیمات نقش دارند. برای شفاف کردن این نقش‌ها ما از یک روش ساده استفاده می‌کنیم که متشکل از 5 مرحله پیشنهاد، موافقت، پیشنهاد درون داد input)، تصمیم گیری و اجرا است. شرکت‌هایی که در تصمیم گیری بهترین عملکرد را دارند آشکارا هر کدام از نقش‌ها را برای تصمیمات کلیدی تخصیص می‌دهند. آنها انتظار دارند که سازمان‌دهندگان جلسات تنها افرادی را دعوت کنند که این نقش‌ها به آنها در تصمیم‌گیری تخصیص داده شده است.
شفاف کردن نقش‌ها همچنین به سازمان‌ها کمک می‌کنند که بر یکی از علل اصلی عدم اثربخشی جلسات و تعداد زیاد آنها غلبه کنند. این مانع عبارت است: از تصمیم گیری مجدد. به عنوان مثال در یکی از شرکت‌های تابعه شرکت «اینتل» این مشکل وجود داشت به طوری که مدیر این شرکت اظهار کرد: «که برخی از افراد در جلسات غبیت می‌کردند و وقتی می‌آمدند داده‌های تازه با خود می‌آورند و ما ناچار بودیم برای در نظر گرفتن داده‌های تازه دوباره بحث و تصمیم‌گیری
کنیم.»
سازمان‌های موفق آموخته‌اند که برای اثربخشی بیشتر جلسات باید آنها را کوچک‌تر کنند. پژوهش ما به روشی رسید که ما به آن «قانون هفت» می‌گوییم به این معنا: که به ازای هر نفر مازاد بر هفت نفر، 10 درصد اثربخشی تیم پایین می‌آید. اگر این قانون را مبنا قرار دهیم؛ یک گروه تصمیم گیری که دارای هفده عضو یا بیشتر است نمی‌تواند، هیچ تصمیمی بگیرد. البته یک گروه بزرگ‌تر ممکن است، بتوانند برای تصمیم گیری‌های بزرگ گرد هم آیند. اما سازمان‌هایی که در حال تصمیم‌گیری‌های مهم هستند باید‌اندازه گروه را تا آنجا که می‌توانند کاهش دهند.
4- جلسات را نتیجه محور کنید
برخی جلسات فقط برگزار می‌شوند و به هیچ نتیجه‌ای نمی‌رسند. در برخی موارد دیگر هم تصمیماتی که گرفته می‌شود هیچ گاه اجرا نمی‌شوند. در هر دو وضعیت اعضای کمیته‌ها از این وضع شکایت می‌کنند و اعضای بلندپایه اظهار می‌کنند که در جلسه بعد شرکت نخواهند کرد. بهترین راه برای جلوگیری از همه این مشکلات حصول اطمینان از این امر است که جلسات دارای نتایج ملموس هستند.
یکی از ابزارها برای این کار استفاده از یک تقویم و برنامه عملیاتی است که می‌تواند در قالب یک پرونده طراحی شود که افراد از طریق آنها تصمیم‌گیری‌ها را ردیابی کنند و دریابند که چقدر تصمیم‌گیری‌های آنها در سازمان تاثیر گذاشته است. در یکی از شرکت‌های مورد مطالعه ما مدیران دریافتند که همواره برای دستیابی به نتایج با بحث و جدل و  بدون حصول نتیجه به کار خود پایان می‌دهند. اما با تمرکز بر تصمیمات از طریق فرم‌های رسمی تصمیم‌گیری توانستند سرعت تصمیمات را به شدت افزایش دهند و تصمیماتی اجرایی‌تر اتخاذ کنند. ابزار دیگر برای این کار حصول اطمینان از تعهد افراد است. به عنوان مثال در شرکت «ژیلت» مدیر اجرایی ارشد شرکت دریافت که افراد هنگام تصمیم گیری مخالفت خود را اعلام نمی‌کنند و به صورت منفعل پس از اتمام جلسه به مقاومت در مقابل آن می‌پردازند. بنابراین، وی از افراد خواست که به مجموعه‌ای از کدهای اخلاقی پایبند باشند. از جمله آنکه با صداقت و بدون ملاحظه نظرات خود را درباره تصمیمات بیان کنند، اما پس از اخذ تصمیم به شدت به آن پایبند باشند.
برای اینکه این تعهد را مطمئن‌تر کند چهار نوع رتبه بندی مجزا از مدیران به صورت سالانه در نظر گرفت که اولی از دیدگاه خودشان، دومی از دیدگاه همكاران، سومی از گزارش‌های مستقیم و چهارمین رتبه بندی هم توسط مدیر ارشد انجام می‌گرفت و این رتبه بندی مبنای اعطای پاداش به مدیران
شد.
البته در برخی موارد افراد در یک جلسه تصمیم می‌گیرند که «هیچ تصمیمی نگیرند». اما این پدیده هم نیاز به بررسی دارد. شرکتی که ما با آن کار می‌کردیم تصمیمات خود را بررسی کرد و دریافت که در 60 درصد موارد تصمیمات را عقب می‌اندازد. شرکت با توجه به این امر توانست علاوه بر کم کردن تاخیر، عملکرد را نیز بهبود ببخشد.

سندروم کاهش جلسات
از آنجا که برگزاری جلسات در سازمان‌ها بسیار رایج است، بسیاری از افراد در سازمان‌دهی زندگی روزانه خود در محل کار بر آنها تکیه می‌کنند. آنها همچنین وجهه خود را با تعداد جلساتی که درآن  شرکت می‌کنند می‌سنجند. بنابراین، اگر شما بخواهید تعداد جلسات را کاهش دهید یا اینکه تعداد افراد مدعو را کاهش دهید احتمالا بعضی نارضایتی‌ها به وجود خواهد آمد. ما این مشکل را سندروم کاهش جلسات می‌نامیم و سه مرحله زیر را برای کاهش تاثیرات این سندروم پیشنهاد می‌کنیم:
1- علت تصمیم سازمان به کاهش جلسات و تعداد اعضای آن را برای افراد شرح دهید. برای افراد توضیح دهید که برگزاری جلسات به این صورت آنها را اثربخش‌تر و مولدتر خواهد کرد.
2- رفتارهای تازه را به عنوان الگو به افراد معرفی کنید. مدیران باید در جلساتی که برای تصمیم‌‌گیری تشکیل می‌شوند شرکت كنند و از شرکت در سایر جلسات خودداری کنند. آنها باید جلوی فرآیند تصمیم‌گیری توسط افراد را بگیرند. سرپرستان باید این رفتار را بفهمند. همه مدیران جلسات باید از فنون جدید استفاده کنند تا در خصوص اولویت‌بندی جلسات و اولویت بندی افرادی که در آن شرکت می‌کنند اطمینان حاصل شود.
3- افراد را در الگوی جدید و توافقات جدید در خصوص جلسات آموزش دهید. در این صورت باید انتظارات را در خصوص جلساتی که برگزار می‌شوند و همچنین در خصوص چگونگی جلسات آنها و افرادی که باید در آنها شرکت کنند جهت‌دهی کنید. همانند سایر تغییرات سازمانی این کار هم به نظر در ابتدا دشوار خواهد آمد؛ اما به زودی در خواهید یافت که زمانتان آزادتر شده و زمانی را که در جلسه می‌گذرانید بهره‌ورتر شده و تصمیمات شما بهتر و سریع‌تر شده‌اند.