اهميت طرحهاي كسب وكار بر پايه راهبردها و اجراي برنامه هاي از پيش تعيين شده است كه در يك محدوده زماني برحسب نوع فعاليت، ميزان سرمايه، منابع انساني و طرحها مشخص خواهد شد. از اين منظر هر طرحي بايد از ساختاري جامع و نظاممند الگوبرداري كند. در واقع اجرايي كردن طرح هاي هر كسب و كاري به موقعيت سنجي و پشتوانه اتاق فكري منسجم كه استراتژي ناميده ميشود استوار است. در اين مقاله قصد داريم تا راهبردهاي اصولي يك كسب و كار موفق را براساس مهارت مديريت و اتخاذ تصميم هاي مقتضي در شرايط بحراني بررسي كنيم.
جايگاه استراتژي و اهميت آن در طرحهاي كسبو كار
اجرايي كردن طرحهاي كسب و كار در بازارهاي داخلي و بين المللي مستلزم توسعه شركتها و ايجاد فضاي رقابتي است. رويكردي كه ميتواند براي سازمانها مزيت رقابتي خلق كند استراتژي است. در واقع جهش هاي اقتصادي و اشتغالزا به واسطه حضور در فضاي پررقابت، مواجهه با محيط هاي پرچالش و اتخاذ استراتژي هاي متفاوت اجرايي خواهد شد.
در واقع سه نوع استراتژي يا راهكار براي طرحهاي كسبو كار و پروژه هاي مختلف وجود دارد.
• برنامههاي راهبردي
• برنامههاي راهكاري
• برنامههاي عملياتي
در برنامههاي راهبردي كه معمولا توسط مديران عالي صورت ميگيرد، طرحهايي با مدت اجراي بيش از 5 سال با استفــــــــاده از دانش مديران و متخصصين اجرايي ميشود. دقت، پيشبيني عوامل محيطي و مديريت بحران ازجمله تصميماتي است كه در اين طرحها توسط تيم حرفهاي طرح و بررسي ميشود و درنهايت پس از تاييد نهايي مدير براي اجرا كليد ميخورد.
در برنامههای راهمکاری مديران عالي با همكاري مديران مياني، قواعد و دستورالعملهاي لازم را براي طرحهايي با فاصله زماني يك تا پنج سال اجرايي ميكنند.
در برنامههای عملیاتی اين اهداف با همكاري مديران مياني و متصديان هر بخش تعيين و توسط كاركنان بخشهاي مختلف اجرايي ميشود. سادگي و فاصله زماني كمتر از يك سال از ويژگيهاي اين طرح محسوب ميشود.
مفهوم استراتژي
استراتژي در حوزه كسبو كار به مجموعه اقداماتي نظير جذب مشتري، چگونگي ورود به بازارهاي داخلي و بينالمللي، توزيع محصولات، رضايتمندي مخاطبان و مشتريان، تبليغات، بازاريابي، اجراي راهكارهاي صحيح در توسعه و مديرت بحران محدود ميشود.
اساس تفكر در خصوص اين موارد، ماموريت سازمان است كه ما اين موضوع را به عنوان يكي از محورهاي اصلي استراتژي بنگاه مورد مطالعه قرار داديم.
آيا در يك سازمان مديران ارشد تفكري كه سازمان را هدايت كند و به نحوي الهام دهنده برنامه هاي كوتاه مدت و بلندمدت آن باشد را دارند؟ نتايج تحقيقات ما نشان داد شركت هاي توليدي كه در ماموريت خود بر مشتري گرايي و رضايتمندي ارائه بهترين كيفيت، تاكيد خاصي داشتند سودآوري ورشد پايدارتري را نسبت به بقيه گزارش كرده اند.
موضوع دوم و مهمي كه در حوزه استراتژي مورد بـــــررسي قرار ميدهيم، چگونگي تعيين استراتژي در بنگاهها است. به اين معنا كه سازمانها از چه فرايندي براي تدوين استراتژيهايشان استفاده ميكنند طي اين فرايند به عنوان عوامل موثر در تعيين و توسعه استراتژيها چه مواردي بررسي شدهاند؟ ماهيت محصول نهايي فرايند كه تحت عنوان استراتژي از آن نام ميبرند چيست؟ و در پايان اينكه چه كساني تصميم گيرنده اصلي در سازمان براي تعيين استراتژي هستند.
راهبردهاي موفقيت در كسب و كار
درخصوص روش تعيين و توسعه استراتژيها مشاهده شد كه درصد پاييني از شركتها (حدود 25 درصد) از روش برنامهريزي رسمي استفاده مي كنند و روش غالب خصوصا در شركت هاي موفق، برگزاري جلسات مشترك مديرعامل و مديران ارشد و از همه مهمتر دخيل بودن مشهود مديران عامل در تدوين استراتژيهاست. اكثر اين شركتها محيط رقابت را جهت تعريف استراتژيها بررسي و تحليل ميكنند، درحالي كه درصد كمي از آنها ارزيابي موثري از سازمان خود دارند.
به هرحال به نظر ميرسد فقدان روش رسمي برنامهريزي استراتژيك بر نوعي فقدان دانش نسبت به محيط كسب و كار و حتي خود سازمان صحه ميگذارد. درنتيجه توسعه استفاده از برنامهريزي استراتژيك به صورت رسمي و مدون ميتواند به نوعي فقدان دانش لازم براي تعيين استراتژيهاي سازمان را جبران كند و استفاده از شهود و در تعيين استراتژيهاي سازمان بدون دراختيار داشتن دانش لازم درباره اطلاعات مربوط به بازار، محيط كسب و كار و سازمان ميتواند اثربخش باشد.
درخصوص ماهيت استراتژيها، مطالعات نشان ميدهد كه استراتژي اكثر شركتهاي موفق به صورت ذهني و توافق شده در سطح مديران عامل و مديران ارشد سازمان است و درصد پاييني از آنها سندي مكتوب و رسمي تحت عنوان استراتژيهاي سازمان دارند.
و نتيجه آخر اينكه، تقريبا در تمامي شركتهاي موفق مديرعامل به تنهايي و يا به كمك مديران ارشد خود استراتژيهاي سازمان را تعريف ميكنند.
جايگاه استراتژي و اهميت آن در طرحهاي كسبو كار
اجرايي كردن طرحهاي كسب و كار در بازارهاي داخلي و بين المللي مستلزم توسعه شركتها و ايجاد فضاي رقابتي است. رويكردي كه ميتواند براي سازمانها مزيت رقابتي خلق كند استراتژي است. در واقع جهش هاي اقتصادي و اشتغالزا به واسطه حضور در فضاي پررقابت، مواجهه با محيط هاي پرچالش و اتخاذ استراتژي هاي متفاوت اجرايي خواهد شد.
در واقع سه نوع استراتژي يا راهكار براي طرحهاي كسبو كار و پروژه هاي مختلف وجود دارد.
• برنامههاي راهبردي
• برنامههاي راهكاري
• برنامههاي عملياتي
در برنامههاي راهبردي كه معمولا توسط مديران عالي صورت ميگيرد، طرحهايي با مدت اجراي بيش از 5 سال با استفــــــــاده از دانش مديران و متخصصين اجرايي ميشود. دقت، پيشبيني عوامل محيطي و مديريت بحران ازجمله تصميماتي است كه در اين طرحها توسط تيم حرفهاي طرح و بررسي ميشود و درنهايت پس از تاييد نهايي مدير براي اجرا كليد ميخورد.
در برنامههای راهمکاری مديران عالي با همكاري مديران مياني، قواعد و دستورالعملهاي لازم را براي طرحهايي با فاصله زماني يك تا پنج سال اجرايي ميكنند.
در برنامههای عملیاتی اين اهداف با همكاري مديران مياني و متصديان هر بخش تعيين و توسط كاركنان بخشهاي مختلف اجرايي ميشود. سادگي و فاصله زماني كمتر از يك سال از ويژگيهاي اين طرح محسوب ميشود.
مفهوم استراتژي
استراتژي در حوزه كسبو كار به مجموعه اقداماتي نظير جذب مشتري، چگونگي ورود به بازارهاي داخلي و بينالمللي، توزيع محصولات، رضايتمندي مخاطبان و مشتريان، تبليغات، بازاريابي، اجراي راهكارهاي صحيح در توسعه و مديرت بحران محدود ميشود.
اساس تفكر در خصوص اين موارد، ماموريت سازمان است كه ما اين موضوع را به عنوان يكي از محورهاي اصلي استراتژي بنگاه مورد مطالعه قرار داديم.
آيا در يك سازمان مديران ارشد تفكري كه سازمان را هدايت كند و به نحوي الهام دهنده برنامه هاي كوتاه مدت و بلندمدت آن باشد را دارند؟ نتايج تحقيقات ما نشان داد شركت هاي توليدي كه در ماموريت خود بر مشتري گرايي و رضايتمندي ارائه بهترين كيفيت، تاكيد خاصي داشتند سودآوري ورشد پايدارتري را نسبت به بقيه گزارش كرده اند.
موضوع دوم و مهمي كه در حوزه استراتژي مورد بـــــررسي قرار ميدهيم، چگونگي تعيين استراتژي در بنگاهها است. به اين معنا كه سازمانها از چه فرايندي براي تدوين استراتژيهايشان استفاده ميكنند طي اين فرايند به عنوان عوامل موثر در تعيين و توسعه استراتژيها چه مواردي بررسي شدهاند؟ ماهيت محصول نهايي فرايند كه تحت عنوان استراتژي از آن نام ميبرند چيست؟ و در پايان اينكه چه كساني تصميم گيرنده اصلي در سازمان براي تعيين استراتژي هستند.
راهبردهاي موفقيت در كسب و كار
درخصوص روش تعيين و توسعه استراتژيها مشاهده شد كه درصد پاييني از شركتها (حدود 25 درصد) از روش برنامهريزي رسمي استفاده مي كنند و روش غالب خصوصا در شركت هاي موفق، برگزاري جلسات مشترك مديرعامل و مديران ارشد و از همه مهمتر دخيل بودن مشهود مديران عامل در تدوين استراتژيهاست. اكثر اين شركتها محيط رقابت را جهت تعريف استراتژيها بررسي و تحليل ميكنند، درحالي كه درصد كمي از آنها ارزيابي موثري از سازمان خود دارند.
به هرحال به نظر ميرسد فقدان روش رسمي برنامهريزي استراتژيك بر نوعي فقدان دانش نسبت به محيط كسب و كار و حتي خود سازمان صحه ميگذارد. درنتيجه توسعه استفاده از برنامهريزي استراتژيك به صورت رسمي و مدون ميتواند به نوعي فقدان دانش لازم براي تعيين استراتژيهاي سازمان را جبران كند و استفاده از شهود و در تعيين استراتژيهاي سازمان بدون دراختيار داشتن دانش لازم درباره اطلاعات مربوط به بازار، محيط كسب و كار و سازمان ميتواند اثربخش باشد.
درخصوص ماهيت استراتژيها، مطالعات نشان ميدهد كه استراتژي اكثر شركتهاي موفق به صورت ذهني و توافق شده در سطح مديران عامل و مديران ارشد سازمان است و درصد پاييني از آنها سندي مكتوب و رسمي تحت عنوان استراتژيهاي سازمان دارند.
و نتيجه آخر اينكه، تقريبا در تمامي شركتهاي موفق مديرعامل به تنهايي و يا به كمك مديران ارشد خود استراتژيهاي سازمان را تعريف ميكنند.
طرحهاي راهبردي از شكل گيري تا واقعيت
هنگامي كه استراتژي به وجود آمد، بايد تبديل به برنامه عملياتي شود. در دوره تبديل استراتژي به برنامه عملياتي هم سازمانها اغلب با مشكلات زيادي مواجه هستند. البته داشتن استراتژي و برنامه عملياتي يك بعد ماجراست و بعد ديگر اين است كه استراتژي و برنامههاي عملياتي آن تاچه حد كاربردي هستند.
درواقع فرايند برنامهريزي استراتژيك بايد كمك كند كه اين محتوا كمتر دچار خطا شود. يعني اگر محتواي استراتژيك ذهني شكل بگيرد ولي با يك فرايند سيستماتيك پشتيباني نشود، احتمال اينكه از لحاظ محتوايي اشكال داشته باشد زياد است. بنابراين، اين دو نحوه شكلگيري استراتژي ميتوانند مكمل هم باشند تا سازمان را موفق كنند: يكي بحثهاي فرايند مديريت استراتژيك و دومي شكلگيري استراتژي در اثر تكاليف مديران.
اجراي برنامه ها و موانع پيش روي
صرف نظر از اينكه يك استراتژي را چه كسي به سازمان ميدهد، طرح راهبردي بايد سه ويژگي داشته باشد. اين ويژگيها به شرح زيرند:
• مدير باتوجه به مسائل محيط، تصور و تجسمي روشن از آينده سازمان را دارا باشد. اين تصور بايستي نه تنها در ذهن بالاترين مدير بلكه بايد در ذهن ساير مديران ارشد هم وجود داشته باشد، و به نوعي با هم به اشتراك و تفاهم رسيده باشند.
• سازمان چه قابليتهاي ويژه رقابتياي ميخواهد داشته باشد تا از كساني كه با او رقابت ميكنند متمايز شود.
• سازمان چه طور، در چه مسيري و با استفاده از چه طرحي پيش رود تا ويژگيها و تواناييهايش را شكل دهد و تصوير و تجسم خود را در آينده محقق سازد. يعني چه اقداماتي انجام دهد كه آن مزيتهاي رقابتي به وجود آيند و اهداف و باورهاي مديران محقق گردند.
طرحي جامع براي موفقيت راهبردهاي تجاري سازمان
مــديران به يك طرح مشترك احتياج دارند تا چشمانــــداز مورد نظرشان را تحقق ببخشند و موفق شوند. اين فرايند صرف انجام يك مطالعه و مشاوره به وجود نميآيد. براي همين است كه برخي از نظريهپردازان استراتژي معتقدند كه استراتژيهاي موفق در درون سازمان ظاهر ميشود، يعني توسط ذهنيت مديران خلق ميشود. علت اينكه نظريهپردازان تصور ميكنند كه استراتژي موفق مخلوق ذهن مديران است، درواقع تفاوت ديدگاهها و بازتاب مشاورهها را در اين امر دخيل ميدانند.
نكته مهم ديگري كه در اصلاح نظام اداري و تغييرات ساختاري بايد در نظر داشت تعريف علمي ساختار سازماني ازطريق شناسايي اجزا متشكله آن است. ساختار سازماني درنمودار تشكيلاتي سازمان خلاصه نميشود. بلكه شامل ميزان پيچيدگي، رسميت و تمركز يا فقدان تمركز سازماني است.
اختلال و تاخير در اجراي طرحهاي راهبردي نشاندهنده ميزان تنوع و تعدد وظايف سازمان بوده و هرقدر ماموريتها متنوعتر و پيچيدهتر باشند، سازمان از پيچيدگي بيشتري برخوردار است. ميزان رسميت در ساختار گوياي آن است كه تا چه حد مقررات و قوانين و دستورالعملها در سازمان جاري هستند و تا چه ميزاني كارها براساس استانداردها و ضوابط از پيش تعيين شده صورت ميگيرند.
تمركز در طرحهاي سازماني
هرقدر سازمان داراي قوانين و مقررات بيشتري براي انجام امور باشد، ميزان رسميت آن بالاتر خواهد بود. تمركز و عدم تمركز نيز نشان دهنده ميزان تفويض اختيار به سطوح پايين سازمان در تصميمگيريهاست. هرگاه واحدهاي سازماني از اختيارات بالايي در تصميمگيري برخوردار باشند. سازمان غيرمتمركز بوده و در حالتي كه تمام تصميمات در راس هرم سازماني انجام شود، درجه تمركز ساختاري بالا خواهد بود.
كلام آخر
راهبردها و طرحهاي كسب و كار از جايگاه ويژهاي برخوردارند. هر شغل نمادي از يك برنامهريزي و مشاورهاي هدفمند در راستاي جذب مخاطبان و ورود به عرصه رقابت است. پويايي و تنوع طرحهاي كسبو كار تضميني بر موفقيت آنان است. بايد در شرايط مختلف و با توجه به نياز بازار طرحها نيز تغيير كنند تا محصولي مقتضي با خواسته مخاطبان عرضه شود.
هنگامي كه استراتژي به وجود آمد، بايد تبديل به برنامه عملياتي شود. در دوره تبديل استراتژي به برنامه عملياتي هم سازمانها اغلب با مشكلات زيادي مواجه هستند. البته داشتن استراتژي و برنامه عملياتي يك بعد ماجراست و بعد ديگر اين است كه استراتژي و برنامههاي عملياتي آن تاچه حد كاربردي هستند.
درواقع فرايند برنامهريزي استراتژيك بايد كمك كند كه اين محتوا كمتر دچار خطا شود. يعني اگر محتواي استراتژيك ذهني شكل بگيرد ولي با يك فرايند سيستماتيك پشتيباني نشود، احتمال اينكه از لحاظ محتوايي اشكال داشته باشد زياد است. بنابراين، اين دو نحوه شكلگيري استراتژي ميتوانند مكمل هم باشند تا سازمان را موفق كنند: يكي بحثهاي فرايند مديريت استراتژيك و دومي شكلگيري استراتژي در اثر تكاليف مديران.
اجراي برنامه ها و موانع پيش روي
صرف نظر از اينكه يك استراتژي را چه كسي به سازمان ميدهد، طرح راهبردي بايد سه ويژگي داشته باشد. اين ويژگيها به شرح زيرند:
• مدير باتوجه به مسائل محيط، تصور و تجسمي روشن از آينده سازمان را دارا باشد. اين تصور بايستي نه تنها در ذهن بالاترين مدير بلكه بايد در ذهن ساير مديران ارشد هم وجود داشته باشد، و به نوعي با هم به اشتراك و تفاهم رسيده باشند.
• سازمان چه قابليتهاي ويژه رقابتياي ميخواهد داشته باشد تا از كساني كه با او رقابت ميكنند متمايز شود.
• سازمان چه طور، در چه مسيري و با استفاده از چه طرحي پيش رود تا ويژگيها و تواناييهايش را شكل دهد و تصوير و تجسم خود را در آينده محقق سازد. يعني چه اقداماتي انجام دهد كه آن مزيتهاي رقابتي به وجود آيند و اهداف و باورهاي مديران محقق گردند.
طرحي جامع براي موفقيت راهبردهاي تجاري سازمان
مــديران به يك طرح مشترك احتياج دارند تا چشمانــــداز مورد نظرشان را تحقق ببخشند و موفق شوند. اين فرايند صرف انجام يك مطالعه و مشاوره به وجود نميآيد. براي همين است كه برخي از نظريهپردازان استراتژي معتقدند كه استراتژيهاي موفق در درون سازمان ظاهر ميشود، يعني توسط ذهنيت مديران خلق ميشود. علت اينكه نظريهپردازان تصور ميكنند كه استراتژي موفق مخلوق ذهن مديران است، درواقع تفاوت ديدگاهها و بازتاب مشاورهها را در اين امر دخيل ميدانند.
نكته مهم ديگري كه در اصلاح نظام اداري و تغييرات ساختاري بايد در نظر داشت تعريف علمي ساختار سازماني ازطريق شناسايي اجزا متشكله آن است. ساختار سازماني درنمودار تشكيلاتي سازمان خلاصه نميشود. بلكه شامل ميزان پيچيدگي، رسميت و تمركز يا فقدان تمركز سازماني است.
اختلال و تاخير در اجراي طرحهاي راهبردي نشاندهنده ميزان تنوع و تعدد وظايف سازمان بوده و هرقدر ماموريتها متنوعتر و پيچيدهتر باشند، سازمان از پيچيدگي بيشتري برخوردار است. ميزان رسميت در ساختار گوياي آن است كه تا چه حد مقررات و قوانين و دستورالعملها در سازمان جاري هستند و تا چه ميزاني كارها براساس استانداردها و ضوابط از پيش تعيين شده صورت ميگيرند.
تمركز در طرحهاي سازماني
هرقدر سازمان داراي قوانين و مقررات بيشتري براي انجام امور باشد، ميزان رسميت آن بالاتر خواهد بود. تمركز و عدم تمركز نيز نشان دهنده ميزان تفويض اختيار به سطوح پايين سازمان در تصميمگيريهاست. هرگاه واحدهاي سازماني از اختيارات بالايي در تصميمگيري برخوردار باشند. سازمان غيرمتمركز بوده و در حالتي كه تمام تصميمات در راس هرم سازماني انجام شود، درجه تمركز ساختاري بالا خواهد بود.
كلام آخر
راهبردها و طرحهاي كسب و كار از جايگاه ويژهاي برخوردارند. هر شغل نمادي از يك برنامهريزي و مشاورهاي هدفمند در راستاي جذب مخاطبان و ورود به عرصه رقابت است. پويايي و تنوع طرحهاي كسبو كار تضميني بر موفقيت آنان است. بايد در شرايط مختلف و با توجه به نياز بازار طرحها نيز تغيير كنند تا محصولي مقتضي با خواسته مخاطبان عرضه شود.
بازار کار
