ركود مي تواند براي شركتهاي چابك به شانسي براي رشد و ارتقاء توانائي هاي آنان مبدل شود.
ركودها، استراتژي شركتها را به مخاطره مي اندازند. با مشاهده عملكرد بد سازمان و سراشيب شدن منحني سود، به راحتي مي توان ارزشمندترين ويژگي ها را با بي دقتي از دست داد و به روحيه و يا جايگاه ذهني سازمان در بين متقاضيان بالقوه كار(كاركنان احتمالي)، ضربه وارد نمود يا از مهمترين برنامه هاي توسعه و آموزش كاركنان صرفنظر كرد. اما راه بهتري هم وجود دارد.......
كارفرمايان با تمركز توانائيهاي سازمان  بر سياستهاي كاهش هزينه، مي توانند زيركانه به تقويت ارزشي كه به كاركنان فعلي و بالقوه ارائه مي نمايند پرداخته و خودشان را در سكوي پرتاب رشد، آنگاه كه شرايط اقتصادي بهبود مي يابد، قرار داده و جايگاه خود را مستحكم نمايند.
شركتها مي توانند با استفاده از سياستهاي كاهش هزينه در دو وجه داخلي و خارجي، طوري به تجديد طراحي مشاغل سازماني خود بپردازند كه موجب درگير كردن تعداد بيشتري افراد تحت امر خود شده و بدينوسيله بر جذابيت خود در بين مردم بيفزايند. سطح مسئوليت، وسعت اختيارات، و حوزه كنترلي، همگي از متغيرهاي اثرگذار بر رضايت كاركنان به حساب مي آيند.
كاهش سرانه هزينه ها (سرشكن كردن هزينه ها به تعداد كاركنان)، موجب ايجاد انگيزه هاي قوي براي استفاده بهينه از منابع موجود مي گردد. اين اقدام با تجديد طراحي حوزه مسئوليتهاي كاركنان و افزايش اين حوزه ها با نقش هاي چالش زاي مديريتي موجب مي گردد تا ويژگي هاي عجيب و غيرقابل انتظاري از توانائيهاي ناشي از اين مشاركت، ظهور و بروز نمايد.
به عنوان مثال رويكرد Cisco Systems  به موضوع كوچك سازي در ركود سال 2001 كه درآن  8500  فرصت شغلي از بين رفت را مورد توجه قرار دهيد. Cisco  در اين ماجرا به تجديد طراحي نقش ها و مسئوليتها پرداخت تا بدينوسيله تنظيمات بين وظيفه اي سازمان را بهبود داده و موجب كاهش موازي كاري ها گردد. هرچه فضاي همكاري با چنين اقداماتي بيشتر و بهتر مي شد، رضايت از محل كار و خلاقيت كاركنان هم افزايش پيدا مي كرد. ابتكاراتي نظير آنچه Cisco به كار گرفت، زماني موفقيت آميز است كه شركتها بر تجديد طراحي مشاغل و حفظ توانائي ها و استعدادهاي موجود در شركت، در اولين اقدامات خود براي كوچك سازي ، متمركز شوند.
شركتهائي كه در شرايط ركود به دنبال كوچك سازي هستند، علاوه بر تجديد طراحي نقش ها بايستي از برنامه هاي پرورشي و آموزشي به دقت حمايت نمايند. اين موضوع نه تنها براي حفظ روحيه در محيط كار و افزايش خلاقيت در دراز مدت، از اهميت برخوردار است، بلكه موجب  مي گردد تا افراد به مهارتهاي لازم براي اجراي مشاغل تازه طراحي شده تجهيز شوند و از پس حوزه كنترلي بزرگتري برآيند.
شركت International Paper  طي ركود دوره قبلي، هيچگاه از كلاسهاي آموزشي خود دست نكشيد بلكه اداره آن را طي يك سياست كاهش هزينه از عوامل خارج شركت به عوامل داخل شركت(مديران ارشد) واگذار نمود. اين رويكرد نه تنها موجب كاهش هزينه ها شد بلكه به خاطر درگير شدن مديران ارشد دراين برنامه ها به كوتاه تر شدن ارتفاع هرم تصميم گيري در سازمان انجاميد.
شركت IBM  نيز به همين منوال برنامه هاي توسعه ، پرورش و آموزش كاركنان خود را در شديدترين چالشهاي اين شركت طي نيمه دوم دهه 1980 حفظ نمود. اين اقدام مصادف با ورود Lou Gerstner به عنوان مدير ارشد اجرائي و به كارگيري يك استراتژي جديد در شركت بود. اما سرمايه گذاري تاريخي IBM بر روي منابع انساني اين شركت موجب گرديد تا گردش كاري موفقي را از خود بروز دهد.
شركتها قبل از آنكه اقدام به اخراج وسيع و گسترده كاركنان نمايند، بايستي از توانائيهاي مديريت عملكرد براي شناسائي بهترها و بهترين ها، استفاده كنند. شركتهائي كه از كارآئي و اثربخشي خوبي در واحد منابع انساني خود برخوردار بوده و داراي سازوكارهاي اندازه گيري عملكرد كاركنان باشند، به بهترين وجه خواهند توانست از عهده اين تصميم گيري پرسنلي برآيند. اين شركتها همچنين بايستي خود را به ملاحظات استراتژيك نيز تجهيز نمايند. آنان بايستي ارزيابي نمايند كه امروز كدام توانائي ها قادر خواهد بود تا ارزش تجاري و كسب و كار را به پيش برده و نيز كدام استعدادها آن را از اكنون تا سه سال ديگر به پيش خواهد برد. مضافاً اينكه كدام قابليتها فعلاً در دسترس و كداميك از آنها در آينده مورد نياز مي باشد ( با توجه به اين وافعيت كه تا دو سال ديگر تعداد فارغ التحصيلان MBA جديدي نيز موجود خواهند بود). شركتها همچنين بايستي توجه داشته باشند كه چه مدت چه نوع استعدادهائي قابل جايگزيني يا قابل پرورش مي باشند – به طور مثال تعداد مهندسين برق در شرايطي كه اين تخصص به علت بازنشستگي دست اندركاران آن طي سالهاي آتي با N   مقدار كمبود مواجه خواهد بود. مديريت عملكرد با پاسخ به پرسشهاي مهم استراتژيك، به خوبي از كاهش اثرات منفي كوچك سازي با خبر است، و بدينوسيله به تقويت آخرين خط تراز مالي مي پردازد و كمك مي نمايد تا بهترين افراد شركت را شناسائي تا آنان به راحتي از دست نروند.
شركتهائي كه براي كاهش هزينه به تعديل نيرو مي پردازند، بايستي مصرانه به اثرات اين تلاشها  بر روحيه افراد داخلي و حيثيت شركت در ابعاد خارجي ، توجه وافر داشته باشند. اگرچه برندهاي قوي از قدرت بازسازي بالائي برخوردار هستند، اما تجديد قواي يك برند با فرهنگ سازماني صدمه ديده ،كار ساده اي نيست. روشهائي كه بسياري از شركتها براي كوچك سازي خود اتخاذ مي نمايند، ناگزير تأثيرات منفي فراواني بر كارآئي، روحيه و انگيزه افراد به جا مانده در سازمان باقي مي گذارد. اين موضوع همچنين موجب افزايش استعفاي كاركنان توانائي كه داراي عملكرد بالا مي باشند، خواهد شد و نيز قدرت شركت در جذب استعدادهاي قوي و نيروهاي انساني توانا را كاهش خواهد داد زيرا كاركنان هميشه با اين سئوال دست به گريبان خواهند بود كه اشتغال در اين شركت تا چه اندازه با  نا امني شغلي مواجه است.
عكس العمل به اين پي آمدها نيازمند خلاقيت است. شركت Cisco در سال 2001 ، طرحهاي سخاوتمندانه كمك به متقاضيان كار براي آندسته از افرادي كه اخراج كرده بود را ارائه نمود. اين شركت با اين طرحها، به اجراي برنامه اي دست زد كه به پرداخت يك سوم از حقوق به علاوه مزايا و امكان خريد سهام، براي كساني كه حاضر بودند براي يك سازمان خيريه يا انجمن محلي فعاليت نمايند، منجر مي گرديد. اقدامات حمايتي از اين دست، با تلاش براي ايجاد احساسي بهتر در بين كاركنان تعديل شده اين شركت، و درك اين موضوع براي كاركنان موجود كه Cisco به كاركنان خود متعهد مي باشد به حفاظت از برند Cisco انجاميد. نتايج اين اقدامات قابل اندازه گيري بود : رضايتمندي كاركنان افزايش يافت و اين شركت در مجله فورچون در جايگاه بهتري در بين "بهترين شركتها براي كار كردن" قرار گرفت.
برند قوي كارفرما براي شركتهائي كه داراي رويه استخدام گزينشي مي باشند، حتي زمانيكه شركت در پي كاهش هزينه هاي پرسنلي در جاهاي ديگر هست، نيز اهميت دارد. استفاده از اقدامات ديگر شركتها در تعديل نيرو و كوچك سازي، اين فرصت را فراهم مي آورد تا استعدادها و توانائيهاي خوبي كه از ديگر شركتها اخراج شده اند را استخدام و به تيم نيروي انساني خود افزود. تحقيقات حاكي از آن است كه اگرچه استخدامها در دوران ركود كم شده و يا كاملاً قطع مي شود، اما كيفيت كاركناني كه در اين دوره به استخدام در مي آيند از سطح بالاتري برخوردار است. فرصتهاي پيدا كردن و استخدام كردن قابليتها و استعدادهاي اخراج شده در دوره ركود مي تواند فرصتهاي ارزشمندي به حساب آيد – همانطور كه هجوم كوچك سازي در بخش خدمات مالي موجب مي گردد تا شركتهاي غير مالي با حجم وسيعي از متخصصين تحصيل كرده و با انگيزه كه قبلاً شايد به شركتها و صنايعي به غير از صنعت قبلي خود هيچ توجهي نداشتند، روبرو شوند.
برخي از شركتها با سرعت عجيبي در پاسخ به اين فرصتهاي بازار استعدادهاي انساني، اقدام كرده اند. در اواخر اكتبر 2008 US Internal Revenue Services  به  راه اندازي يك "نمايشگاه فرصت شغلي" در Manhattan دست زد كه متخصصين اخراج شده خدمات مالي را هدف قرار داده بود. بيش از 1300 نفر در اين نمايشگاه حاضر شده و ساعتها سرپا ايستادند تا در مورد يك برند جالب جديد تحت عنوان "ثبات شغلي" مطالبي بياموزند.
كاهش هزينه، غالباً سياستي است كه در طي  ركود به منظور اطمينان از عملكرد مقرون با سود شركت در حال، و قدرت رقابتي شركت در آينده، الزامي است و توصيه مي شود. شركتها به جاي تعطيل تمامي فعاليتهاي استخدامي و برنامه هاي پرورش و آموزش كاركنان، بهتر است از اين دوره فرصت زا به منظور ارتقاء توان و استعداد نيروهاي انساني سازمان خود بهره جسته و نيز از بهتر درگير كردن نيروهاي موجود، استفاده نمايند. اين بدان معني است كه در صدي از منابع مالي به دست آمده ناشي از تلاشهاي كاهش هزينه ، به سرمايه گذاري مجدد اختصاص داده شود. به عنوان مثال استخدام گزينشي و اجراي برنامه هاي توسعه منابع انساني در تلاش براي حفاظت از فرهنگ سازماني و تجديد طراحي مشاغل به نحوي كه به درگير كردن بيشتر كاركنان باقيمانده با اهداف سازمان بيانجامد.