مثل بسیاری از مدیران عامل، من هم از سرویسی استفاده می‌کنم که وقتی در خبرها به اسم شرکتم اشاره می‌شود، آن خبر برای من ایمیل شود. صبح روز نهم نوامبر ۲۰۰۹ اولین تیتر خبری که مشاهده کردم این بود: «کالسکه‌های شرکت مک لارن مرجوع شد.»

در متن این خبر آمده بود که شرکت مک لارن که من از سال ۲۰۰۱ مدیر عامل آن شده بودم، تعداد یک میلیون از کالسکه‌های تولیدی خود را که موجب جراحت دست ۱۲ کودک شده، مرجوع کرده است. اطلاعاتی که در خبرها آمده بود درست بود، اما انتظار نداشتم این خبر را در روزنامه‌های آن روز بخوانم.

بعد از راهنمایی‌هایی که از کمیسیون امنیت کالاهای مصرفی (CPSC) دریافت کرده بودیم، قصد داشتیم در روز دهم نوامبر بیانیه‌ای در مورد این موضوع صادر کنیم، اما خبرهایی که منتشر شده بود، همه چیز را جلوتر از برنامه‌ریزی ما فاش کرد و به عقیده من، این روند ناعادلانه و نادرست بود. مک لارن هشداری را مبنی بر جمع کردن کالسکه‌های مشکل دار خود از بازار دریافت نکرده بود و ما با توجه به افزایش گزارش‌هایی که از زخمی شدن، کبود شدن و بریدن دست بچه‌ها به علت گیر کردن در لولای زین دو نوع از مدل کالسکه هایمان دریافت کرده بودیم، داوطلبانه برای حل این مشکل واکنش نشان داده بودیم. این اتفاق‌ها تنها در آمریکا و تنها با دو مدل از کالسکه‌های ما رخ داده بود. ما به مدت چند ماه با کمیسیون امنیت کالاهای مصرفی همکاری کرده بودیم تا طرحی را ایجاد کنیم که صاحبان این کالسکه‌ها را از خطر موجود آگاه کنیم و برای کسانی که می‌خواهند و هر مدل از کالسکه‌های ما را خریداری کرده‌اند، پوشش‌های محافظ تهیه کنیم. این بدون شک بهترین کار ممکن بود، اما خبری که علیه ما منتشر شده بود، به هیچ یک از این موارد اشاره نکرده بود. همچنین توضیحی نداده بود که کلیه کالسکه‌های موجود در بازار عملا لولاهای مشابهی دارند.

چگونه از اشتباهات گذشته تجربه كسب كنيم؟آن روز صبح، به سرعت به سوی دفتر کارم رفتم و همه مدیران اجرایی ارشد شرکت و نیز تیم پروژه مرجوعی‌ها را فراخواندم تا در مورد جوابگویی به این خبر صحبت کنیم. اولین دغدغه من این بود سوءتفاهمی را که به سرعت در حال انتشار بود، تصحیح کنم. دیگر مجراهای خبری هم به این موضوع پرداخته بودند. کم کم تماس مشتری‌هایمان شروع شد و بسیاری از آنها به وضوح ناراحت و نگران بودند.

ما امیدوار بودیم که فراخوان مرجوع کردن کالسکه‌ها، به مردم در مورد ریسک‌های بزرگ‌تر استفاده از هر کالسکه‌ای آگاهی دهد، نه فقط مشکل لولاها. در عوض، ما مجبور شدیم دفاع از برندمان را آغاز کنیم، اما بدون تایید CPSC تمایلی به اظهار نظر عمومی نداشتیم. بنابراین با آژانس تماس گرفتیم تا ببینیم آیا می‌توانیم بیانیه مان را زودتر منتشر کنیم یا نه. چند ساعت طول کشید تا آژانس پاسخ مثبت به ما بدهد، اما تا آن زمان ما هم تلاش خودمان را متوقف نکرده بودیم.

همچنین با مشکل بزرگتر و زیان‌آورتری روبه‌رو بودیم. کارشناسانی که به ما مشاوره می‌دادند – از جمله CPSC – ارزیابی کرده بودند که در ۳۰ روز اول طرح جمع آوری کالسکه ها، ما حدود ۵۰ هزار درخواست پوشش محافظ دریافت می‌کنیم که ۵ درصد از کل یک میلیون کالسکه‌ای که در بازار داشتیم را دربرمی گرفت. به منظور محکم کاری، خودمان را برای دو برابر این تعداد آماده کرده بودیم. یعنی کارمندان بیشتری را برای مدیریت سفارش‌های تلفنی، ایمیل‌ها و اجرای کار استخدام کردیم و ظرفیت رایانش ابری (Cloud Computing) را طوری تنظیم کردیم تا از بار اضافی وب‌سایت‌مان جلوگیری کنیم. اما در روز نهم نوامبر که آن خبر منتشر شد، هیچ یک از اینها آماده نبود. در واقع ما در این زمینه غفلت کرده بودیم و باید پیش‌بینی فاش شدن این خبر را می‌کردیم و حداقل آمادگی آن را در خودمان ایجاد می‌کردیم.

وقتی خبر منتشر شد و باعث شد هزاران والدین نگران با ما تماس بگیرند، اولین اتفاقی که افتاد این بود که سیستم‌های ارتباطی ما دچار اختلال شد. کسانی که تماس می‌گرفتند، مدت‌ها با بوق اشغال مواجه می‌شدند، ایمیل‌های آنها به ما نمی‌رسید و وب سایت شرکت از کار افتاد.

من و همکارانم مجبور شدیم از موبایل‌ها و ایمیل‌های شخصی مان برای ارتباط با هم استفاده کنیم تا به ارزیابی موقعیت به وجود آمده بپردازیم. تیم IT شرکت هم بی‌وقفه کار می‌کرد تا سیستم‌های ارتباطی را به شرایط عادی برگرداند. خیلی زود دریافتیم که به هر چیزی بیش از برنامه ریزی‌هایی که انجام داده بودیم، احتیاج داریم. مثلا ۱۰ کارمند اضافی استخدام کرده بودیم، اما به ۴۰ نفر احتیاج داشتیم، یا ۱۲۵ هزار پوشش محافظ برای کالسکه‌ها تولید کرده بودیم، اما بیش از سه برابر آن تعداد نیاز داشتیم. در شرایطی قرار گرفته بودیم که باید نیازهایمان را اولویت‌بندی می‌کردیم و البته ناامیدی ما به اوج خود رسیده بود. طبق برنامه‌ریزی ما پاسخگویی به کالاهای مرجوعی قرار بود ظرف چند ماه صورت گیرد، اما اکنون شرایط ورزشکاری را داشتیم که ناگهان مجبور شده مسابقه مهم خود را یک روز زودتر انجام دهد. این شرایط نفسگیر، دو هفته ادامه داشت و بعد از آن تقریبا کلیه ارتباطات ما با مشتری به وضعیت اول برگشت و توانستیم پوشش‌های محافظ اضافی را از مراکز تولید به فروشگاه هایمان در نقاط مختلف با هواپیما منتقل کنیم.

ایمنی، اولویت اول

فراخوان جمع آوری محصول، به خصوص به دلایل ایمنی برای من خیلی دردناک بود. اولویت اول مک لارن همیشه حفظ ایمنی بوده است. مردم همیشه قیمت بالا و زیبایی کالسکه‌های ما را با مدل‌های مشابه در بازار مقایسه می‌کنند، اما این موضوع به این دلیل است که کالاهای ما با قوی‌ترین و بهترین مواد اولیه ساخته می‌شوند و با بالاترین استانداردهای صنعتی آزمایش می‌شوند؛ حتی با اینکه برای این موضوع ملزومات قانونی در آمریکا و بسیاری از کشورهای دیگر وجود ندارد. اما از نظر ما، مهم نیست کودک در کجا زندگی می‌کند، بلکه امنیت او باید همواره مورد توجه قرار بگیرد.

مشکل صنعتی جهانی

مک لارن به دلیل این تعهد به کیفیت بالا، موفقیت بزرگی را نصیب خود کرده است. مک لارن برندی برجسته با دفاتر مهندسی در هنگ‌کنگ، مرکز طراحی در انگلستان، برون سپاری تولید و شبکه توزیع گسترده در مناطق مختلف جهان است.

چنین ساختاری به روش‌های مختلف به شرکت کمک کرده است. همیشه متمرکزسازی تولید و مدیریت برند، پایداری کیفیت را تضمین می‌کند، در حالی که فروش داخلی و تیم‌های ارتباطی می‌توانند تصمیم بگیرند که چه استراتژی‌هایی برای بازارهای آنها بیشترین کاربرد را دارد، اما طی بحرانی که در آمریکا برای ما به وجود آمد، عدم وجود یک بدنه مدیریتی همه جانبه، همکاری جهانی را مشکل کرده بود.

تاخیری که ناخواسته بود

چند ماه قبل از انتشار آن خبر و بعد از اینکه ما با افزایش گزارش‌های مربوط به صدمات بدنی در آمریکا مواجه شدیم، یک تیم تحقیقاتی تعیین کردیم که به موضوع رسیدگی کند. پس از مشاوره‌های فراوان و همفکری با دیگر مدیران شرکت در سراسر جهان، تصمیم گرفتیم دو روش را مد نظر قرار دهیم. اول اینکه در دفترچه راهنمای کلیه کالسکه‌های تولیدی شرکت در سراسر دنیا، بندی به عنوان هشدار در مورد نحوه استفاده را اضافه کنیم. دوم اینکه، به گروه‌های ناظر و قانون گذار در آمریکا و دیگر بازارهای مناسب نزدیک شویم.

در نتیجه گزارشی به CPSC فرستادیم و از آنها درخواست برگزاری جلسه کردیم. چند هفته بعد، آژانس روز ۱۲ اوت را برای برگزاری جلسه تعیین کرد و ما مجبور شدیم کلیه مهندسین و مدیران اجرایی شرکت را از تعطیلات تابستانی گرد هم آوریم. در روز جلسه تصمیم گرفتیم تا ماه سپتامبر پوشش‌های محافظی برای لولای کالسکه‌ها تهیه کنیم و چون اقدام ما به مرجوع کردن کالا داوطلبانه بود، طبق برنامه‌ریزی ما این کار سه هفته زمان می‌برد.

اما رفت و آمد مکرر به مکان CPSC کار ما را به تاخیر‌انداخت و مجبور شدیم تاریخ دهم نوامبر را برای انتشار بیانیه تعیین کنیم. البته هدف ما فقط مرجوع و اصلاح کردن کالسکه‌ها نبود، بلکه قصد داشتیم والدین را نسبت به مسائل امنیتی کودکان بیشتر آگاه کنیم. بنابراین، چند ماه منتهی به ۱۰ نوامبر را در امور مختلف سرمایه‌گذاری کردیم، از جمله: کارشناسان ایمنی محصول، تولید و حمل و نقل پوشش‌ها، مدیران مشاور پروژه با مدارک MBA برای نظارت بر مرجوعی ها، توسعه دسترسی به خرده‌فروشان و همان طور که قبلا گفتم، استخدام نیروهای اضافی.

اشتباهات ما چه بود؟

ما اشتباهات زیادی داشتیم. اگر مشاوران خوبی بکار گرفته بودیم، می‌توانستیم پیش‌بینی کنیم که یک افشاگری رسواگرایانه، چقدر زود و ساده می‌تواند رخ دهد و در آن صورت یک استراتژی جامع برای واکنش به هر سناریوی ممکن آماده می‌کردیم.

وقتی خبر منتشر شد، واکنش ما کاملا بداهه بود. در آن روز، گذشته از مصاحبه با تلویزیون محلی، با هیچ یک از نمایندگان مطبوعات هم صحبت نکردم. چند روز پس از آن، مصاحبه‌ای با روزنامه فایننشیال تایمز داشتم، اما حتی این ارتباط محدود انتقاد فراوان مطبوعات را برانگیخت (اینکه آقای رستگار چرا در میان بحران کالاهای مرجوعی خود، فرصت مصاحبه کردن دارد؟). بنابراین من و همکارانم به اشتباه تصمیم گرفتیم به هیچ وجه مصاحبه نکنیم.

بدون شک، واکنش تند احساسی و کاهش فروش جهانی ما قابل پیش‌بینی بود. گزارشگران، قانون‌گذاران و مصرف‌کنندگان در کانادا، بریتانیا، اروپا و ژاپن می‌پرسیدند که چرا مک لارن فراخوان مرجوع کردن کالسکه‌ها را در کشورهای آنها اعلام نکرده است. در حقیقت، ما در مورد اقدام در سطح جهان از CPSC مشورت خواسته بودیم. پاسخ آنها این بود که جراحت‌ها در آمریکا اتفاق افتاده و مربوط به شعب شرکت در آمریکا است. ما نسبت به این نگرش تردید داشتیم، اما توصیه CPSC را رعایت کردیم. اما در واقع، این تصمیم اشتباه بود. مهم‌ترین دلیل آن این بود که فراخوان «مرجوع کردن» کالاها در کشورهای مختلف معانی متفاوتی دارد. مثلا در آمریکا به معنی انجام یک کار اصلاحی است، مثل ما که می‌خواستیم پوشش‌های محافظ لولا به کالسکه‌ها اضافه کنیم. اما در انگلستان این مفهوم یعنی کالایی معیوب است و باید تعویض شود یا مبلغی که بابت آن پرداخت شده، پس داده شود.

پاسخ منفی ما مثل انفجاری از یک بازار به بازار دیگر سرو صدا به پا کرد و به دلیل عدم متمرکزسازی مدیریت مک‌لارن، هماهنگ‌سازی یک پاسخ جهانی کار دشواری بود. توزیع‌کننده ما در کانادا از انجام هر کاری سلب مسوولیت کرده بود. شعبه انگلستان از ارتباط با رسانه‌ها خودداری می‌کرد.

همچنین در حین بحران ما یک موسسه روابط عمومی را به کار گرفته بودیم که این کار ما هم اشتباه بود. توصیه این شرکت – از پیشنهاد عذرخواهی کردن گرفته تا محدود کردن حضور فیزیکی من در رسانه‌ها به دلیل لهجه غیرانگلیسی – با تمایل ما برای دفاع علنی از کالاهایمان و ارتباط مستقیم با مشتریان، سازگار نبود.

درس‌های ارزشمند

آن روزهای بحران، با اینکه یکی از سخت‌ترین دوران زندگی کاری من و البته تاریخ مک لارن بود، اما درس‌های خوبی از آن فراگرفتم؛ درس‌هایی در مورد خودم، نقشم به عنوان مدیر عامل و روش‌های مدیریت یک شرکت بزرگ جهانی.

اول اینکه، به این نتیجه رسیدم که باید کلیه سهام‌داران، خرده‌فروشان، مشتریان و کارمندان شرکت را تحسین کنم، چرا که رفتار آنها بسیار هوشمندانه، منطقی و دلگرم کننده بود. حتی در اوج بحران، بسیاری از والدین بیانیه‌های حمایتی صادر کرده بودند. در ضمن، کارمندان شرکت که تحت فشار کاری شدیدی قرار داشتند، عملکرد بسیار خوبی از خود نشان دادند و بسیاری از افرادی که به دلیل رفع بحران آنها را استخدام کرده بودیم، هنوز هم با ما کار می‌کنند.

به طور کلی، بعد از پشت سر گذاشتن یک دوره رکود بعد از فراخوان مرجوع کردن کالسکه ها، فروش ما اکنون دوباره قوت گرفته و برند ما همچنان از حمایت شدید مشتریان برخوردار است. دوم اینکه، فراخوان جمع‌آوری کالا به تیم مدیریت ارشد مک لارن نشان داد که این شرکت باید انسجام بیشتری در سراسر دنیا داشته باشد و به فکر ایجاد موسسه‌ای تحت نام «مک لارن واحد» بیفتد که هدف آن مالکیت کلیه شعبه‌های تحت یک چتر واحد جهانی است.

و سومین و مهم‌ترین نکته اینکه، مک لارن باید نقش مدیریتی بزرگ‌تری در صنعت خود ایفا کند تا دیگر برندها، تولیدکنندگان، خرده‌فروش‌ها و قانون‌گذاران را در سراسر دنیا به سوی رعایت استانداردهای اجباری با تعاریف مشترک، فرآیندهای یکسان و پروتکل‌های یکنواخت سوق دهد.

اتفاق آن سال موجب شد دریابیم که مک لارن شرکتی کوچک با نام بسیار بزرگ است و بنابراین ما می‌توانیم بر صنعت‌مان تاثیر بگذاریم.